高项第十三章——项目资源管理

什么是资源管理？项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。

本过程关注两类资源：实物资源包括设备、材料、设施和基础设施

团队资源或人员指的是团队的人力资源

13_1 项目资源管理基础

项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

领导（设定目标）：确定方向、统一思想、激励和鼓舞

管理（实现目标）：被组织赋予职位和权力、负责管理或实现目标、关心创造期望成果

实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的材料、设备和用品等实物资源

项目经理的五种权力（重点）：职位权力、惩罚权力、奖励权力、专家权力、参照权力

职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力

惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。

奖励权力：给予下属奖励的能力。

专家权力：来源于个人的专业技能。

参照权力：由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量，是一种个人魅力，常体现为诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等优秀品质

项目经理应不断扩展自己的权力，获取各方支持，以确保项目成功，尤其在矩阵环境中

冲突：两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

竞争：双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

团队发展阶段（塔克曼阶梯理论）：形成、震荡、规范、发挥、解散

激励理论：激励就是激发、鼓励的意思，是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

既要保证实现项目目标，又要针对个人最看重的方面进行必要的奖励与认可

激励理论——马斯洛的需求层次论：①生理需求②安全需求③社会交往需求④受尊重需求⑤自我实现的需求

激励理论——赫茨伯格双因素理论：保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素；激励因素：是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素；

应区分两类因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意感

激励理论——麦格雷戈X理论和Y理论：X理论（人性本恶）；Y理论（人性本善）；应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异

激励理论——期望理论：期望理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论

目标对人的激励程度受2个因素影响：目标效价和期望值 激发力量=目标效价*期望值

13_2 项目资源管理过程

项目资源管理过程包括：

规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源。

估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源、材料、设备和用品的类型和数量。

获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。

建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效。

管理团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。

控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。

裁剪时需要考虑的因素：多元化，物理位置，行业特定资源，团队成员的获得，团队管理，生命周期方法。

13_3 规划资源管理

规划资源管理定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。

规划资源管理作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

时机：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

规划资源管理输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

规划资源管理工具与技术：专家判断、数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）、组织理论、会议

数据表现之层级型：传统的组织结构图（OBS）是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系

数据表现之责任分配矩阵（重点）：责任分配矩阵RAM用来显示分配给每个工作包的项目资源，用来说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系

RAM的一种特殊形式是RACI矩阵，把人员与任务之间的责任关系分为RACI四类（R执行；A负责；C咨询；I知情）

确保任何一项任务都只有一个人负责

数据表现之文本型：用文字形式对团队成员职责进行描述，通常提供如下信息：职责、权利、能力和资格等

规划资源管理输出：资源管理计划、团队章程、项目文件更新

资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南，它是项目管理计划的一部分。

资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

核心知识整理：

规划资源管理师定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

组织图与职位描述有三种格式，即层级型，矩阵型和文本型

组织分解结构（OBS）用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系

责任分配矩阵RAM用来显示分配给每个工作包的项目资源

RAM的一种特殊新式是RACI矩阵，把人员与任务之间的责任分为RACI四类

资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划

13_4 估算活动资源

估算活动资源定义：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量

估算活动资源作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性

估算活动资源时机：根据需要在整个项目期间定期开展

估算活动资源输入：项目管理计划、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产

资源日历：资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期

资源日历可以是针对某个具体的活动，也可以针对整个项目

估算活动资源工具与技术：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析（备选方案分析）、项目管理信息系统、会议

估算活动资源输出：资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新

资源分解结构（重点）（RBS）是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、等级水平、持有证书或适用于项目的其他类型

核心知识整理：

估算活动资源师估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数据的过程

自下而上估算是指团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算

资源日历识别了某种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期

资源日历可以是针对某个具体的活动，也可以针对整个项目

资源分解结构RBS是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品

13_5 获取资源

获取资源定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源

获取资源作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动

获取资源时机：需要在整个项目期间定期开展

获取资源输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

获取资源工具与技术：决策（多标准决策分析）、人际关系与团队技能（谈判）、预分派、虚拟团队

多标准决策分析用于选择项目的实物资源或项目团队、根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化

很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与各方进行谈判

项目经理的谈判对象：职能经理、其他项目管理团队、外部组织和供应商

在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要

预分派：预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列三种情况下发生：

在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作

项目取决于特定人员的专有技能

制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派

虚拟团队：虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人

虚拟团队的缺点：①沟通困难，可能产生误解；②距离远，有孤立感；③团队成员之间难以分享知识和经验；④可能引起通信技术的成本

获取资源输出：实物资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新

核心知识整理：

获取资源师获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程

内部资源由职能经理或资源经理负责分配，外部资源则是通过采购过程获得

项目经理需要通过谈判完成人员分派

预分派指项目团队成员事先选定，多用于组织内部人力资源的获取，或考虑特殊人员

虚拟团队是共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人

项目人员分派是建设和管理项目团队的先决条件

13_6 建设团队

建设团队定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效

建设团队作用：改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效

建设团队时机：需要在整个项目期间定期开展

团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一

建设项目团队的目标：①提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩减工期和提高质量

②提高团队成员之间的信任和认同感

③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化

④提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任

建设团队输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

建设团队工具与技术：集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设）、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点办公，以增强团队工作能力

非正式的沟通和活动更有助于建立信任和良好的工作关系

培训：培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练

建设团队输出：团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新

团队绩效评价：随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价

评价团队有效性的指标：技能的改进、胜任力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强

核心知识整理：

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一

项目管理团队应该尊重并利用文化差异，在整个项目生命周期中建设项目团队

塔克曼阶梯理论认为，团队发展通常要经过形成、震荡、规范、成熟、解散五个阶段

不论是集中办公还是虚拟团队，沟通都至关重要

非正式的沟通和活动更有助于建立信任和良好的工作关系

项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价

13_7 管理团队

管理团队定义：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效

管理团队作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题

管理团队时机：需要在整个项目期间开展

管理团队输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、团队绩效评价、事业环境因素、组织过程资产

管理团队工具与技术：人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力）、项目管理信息系统

在项目环境中，冲突不可避免

出现负面冲突，首先由项目团队成员负责解决；冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案；如破坏性冲突继续存在，则使用正式程序，包括采取惩戒措施

五种常用的冲突解决方法：撤退/回避；缓和/包容；妥协/调解；强迫/命令；合作/解决问题

情商：了解、评价和管理自我情绪、他人情绪及团体情绪的能力。

管理团队输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新

核心知识整理：

管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

在项目环境中 ，冲突不可避免，适当的冲突是有益的

项目经理应遵循直接、合作、尽早、私下的八字方针管理冲突

冲突的五种解决方案是：撤退/回避；缓和/包容；妥协/调解；强迫/命令；合作/解决问题

情商是指了解、评价和管理自我情绪、他人情绪及团体情绪的能力

在矩阵环境中，项目经理适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键

13_8 控制资源

控制资源定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源时机使用情况，并采取必要纠正措施
控制资源作用：确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放

控制资源时机：需要在整个项目期间开展

控制资源过程关注：

监督资源支出；

及时识别和处理资源缺乏/剩余情况

确保根据计划和项目需求使用和释放资源

在出现资源相关问题时通知相应的干系人

影响会导致资源使用变更的因素

在变更实际发生时对其进行管理

控制资源输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、协议、组织过程资产

控制资源工具与技术：数据分析（备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析）、问题解决、人际关系与团队技能（谈判、影响力）、项目管理信息系统

问题解决：识别问题、定义问题、调查、分析、解决、检查解决方案

控制资源输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

核心知识整理：

控制资源师确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程

控制资源过程关注实物资源，管理团队过程关注团队成员

问题日志用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟，或低等级原材料等问题

工作绩效数据包含有关项目状态的数据，例如已使用的资源的数量和类型

只有适时、适地和适量地分配和释放资源，才能使项目能够毫无延误地向前推进