⋐ 11-2 ⋑ 软考高项 | 第 6 章：项目管理概论 [ 下 ]

点赞 为热爱充电| 关注 为同行导航收藏 为价值存档| 评论 ✨为共鸣发声目录3.项目经理的角色3.1 项目经理的影响力范围3.2 项目经理的能力3.2.1 项目管理3.2.2 战略和商务管理3.2.3 领导力3.3 项目经理领导力风格4.价值驱动的项目管理知识体系4.1 项目管理原则第七版内容4.2 项目生命周期和项目阶段4.2.1 项目生命周期4.2.2 项目生命周期类型4.2.2.1 预测型计划驱动型、瀑布型4.2.2.2 迭代型4.2.2.3 增量型4.2.2.4 适应型敏捷型4.2.2.5 混合型4.2.2.6 总结对比4.3 项目管理过程组第六版4.3.1 项目管理过程组4.3.2 适应型项目中的过程组4.4 价值交付体系4.4.1 创造价值4.4.2 价值交付组件4.4.3 信息流 感谢有你我的创作才更有意义3.项目经理的角色3.1 项目经理的影响力范围项目经理在其影响力范围内担任多种角色还承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者。 项目经理的影响力范围影响层面具体内容大白话解释项目领导团队实现目标平衡资源、时间、成本等相互打架的制约因素把活干成带着团队在钱少、时间紧、人不够的情况下想办法把东西交出来还得让老板和客户都满意。组织可能是临时从外面请来的外部顾问用自己的专业帮组织干活外人也能当家就算是临时工或者外聘的也得把自己当自己人用专业帮公司解决问题。行业盯着行业新动向判断哪些对自己项目有用眼观六路没事多看看同行在干啥、有啥新技术琢磨一下能不能用在自己的项目里。专业学科持续传递和整合知识让项目管理的方法传承下去传帮带把自己踩过的坑、学到的经验分享出去教教新人让项目管理这套本事在公司生根发芽。跨领域指导和教育其他人让他们明白项目管理对组织的价值给外行上课跟业务部门、领导们讲清楚为啥项目管理这套玩法能帮公司省钱、省时间、少踩坑。好的项目经理不光能带好项目还能影响整个组织的项目管理水平。3.2 项目经理的能力项目经理要重点掌握三类技能项目管理、战略和商务、领导力。3.2.1 项目管理和项目、项目集、项目组合相关的专业知识、技能与行为帮项目做成。抓住项目管理核心要点根据项目实际情况灵活剪裁认真制定完整计划合理排优先级管理好项目的各种限制条件3.2.2 战略和商务管理了解公司整体情况会谈判能做出符合公司战略、利于创新的决策看懂项目背后的商业逻辑。给别人讲清项目相关的商业信息和发起人、团队、专家一起制定合适的交付策略执行策略时尽量让项目创造最大业务价值3.2.3 领导力决定项目成败指引导、激励、带好团队的能力。包括谈判、抗压、沟通、解决问题、独立思考、处理人际关系等。会与人打交道具备领导者的素质和能力懂规则会合理运用权力管理和领导力区别3.3 项目经理领导力风格4.价值驱动的项目管理知识体系4.1 项目管理原则第七版内容原则核心要义1. 成为勤勉、尊重和关心他人的管家以正直、负责和诚信的态度行事关心团队、财务、资源及社会环境的可持续性。2. 营造协作的项目团队环境打造包容、信任、能使不同技能的个体共同成长、高效协作以实现共同目标的团队环境。3. 有效地与干系人互动积极主动地识别、理解和分析干系人与他们保持有效沟通和互动以争取支持、确保项目成功。4. 聚焦于价值项目的最终成功指标是创造的价值。团队需持续评估并调整项目方向以确保其与商业目标和组织战略保持一致并满足或超出预期价值。5. 识别、评估和响应系统交互将项目视为一个由内部和外部多个相互依赖、相互作用的组件构成的系统。团队应具备系统思考能力以全局视角理解并回应这些动态交互。6. 展现领导力行为有效的领导力可以在项目团队的任何角色中展现。鼓励展现愿景、激励、指导、决策和辅导等领导力行为以建立正直且适应性强的团队环境。7. 根据环境进行裁剪每个项目都是独特的没有一刀切的管理方法。团队需根据项目的具体背景如组织、需求、干系人等灵活调整方法、工具和过程以找到达成目标的最佳方式。8. 将质量融入过程和可交付物中质量不是事后检验出来的而应融入到过程和可交付物的设计中。通过持续的过程改进和严格的验收标准确保产出符合干系人期望的高质量成果。9. 驾驭复杂性项目环境中存在来自人类行为、系统交互、不确定性等多方面的复杂性。团队需通过持续警惕、适应性调整和简化等手段来有效应对和驾驭复杂性。10. 优化风险应对组织和团队需在项目全生命周期内持续识别、评估和规划风险应对策略。目标是最大化正面风险机会的驱动因素并最小化负面风险威胁的暴露。11. 拥抱适应性和韧性项目环境多变团队需要具备适应变化并从挫折或失败中快速恢复的能力韧性。这需要鼓励灵活、持续学习和不断调整的心态。12. 为实现目标而驱动变革项目本身就是推动组织变革的载体。项目团队应以同理心和结构化方法引导相关方从当前状态过渡到项目所创造的新未来状态并化解变革中的阻力。4.2 项目生命周期和项目阶段4.2.1 项目生命周期项目生命周期就是项目从开始到结束所经历的一系列阶段这些阶段可以按顺序、重复循环或相互重叠进行。成本和人力开始投入少执行阶段最多快结束时快速下降。风险与不确定性项目开始时最大随推进逐步降低。变更与改错成本项目越接近完成代价越高。4.2.2 项目生命周期类型4.2.2.1 预测型计划驱动型、瀑布型此模型适用于需求明确的项目。预测型生命周期在项目早期就把范围、时间、成本定好范围变更要严格管控。每个阶段只执行一次各阶段专注做特定工作。范围变更少、相关方意见高度一致的项目适合前期做详细规划。但如果出现范围增加、需求或市场变化也可能导致部分阶段重复执行。4.2.2.2 迭代型迭代型项目范围一般在项目早期就确定但时间和成本会随着团队对产品理解越来越深不断调整修改。4.2.2.3 增量型增量型生命周期分批次、一次次加功能最后一次迭代完成后产品才算完整可用。迭代方法反复循环做不断完善产品增量方法一块块加功能慢慢把产品做完整4.2.2.4 适应型敏捷型适应型生命周期适合需求不清楚、总在变的项目。每次迭代冲刺前先明确项目和产品方向迭代结束后给客户看可用成果并审核。特点是先定粗略的高层计划再随着进度慢慢细化需求。4.2.2.5 混合型混合型生命周期就是预测型 适应型结合起来用。一个项目的不同阶段可以用不同的生命周期方式项目团队要选最适合的。4.2.2.6 总结对比维度预测型 (瀑布式)迭代型增量型适应型 (敏捷)啥时定需求开工前全定好要干啥一开始就得跟客户掰扯清楚写下来别再改。定期细化先定个大概每干一轮再跟客户敲定下一轮的细节。频繁细化每回交付前跟客户确认下一小批要啥功能。随时细化需求天天变客户随时可以说“我突然想要个新的”。怎么交货一次全交开工时就定好了交活日期中间看不见摸不着最后一下子全端出来。反复打磨同一件事第一遍出个毛坯第二遍精装第三遍配家具越做越好。分批交先交一个能用的基础版再交升级版最后交豪华版每次都是成品。高频交一两周就交一批有用的东西客户马上能用、马上反馈。变更咋处理尽量别改签了合同就按合同走想改加钱、延后走流程。定期收进来每干完一轮下一轮可以把新需求加进去。分批加进来下一批交货的时候可以把新功能加进去。随时改这周想要下周就能给你做出来拥抱变化不是说说而已。客户啥时候参与两头参与一开始提需求最后验收中间别来烦我。定期参与每干完一轮来看看提意见。分批参与每交一批客户试用、反馈。全程参与客户就在团队里天天聊、随时定。风险成本咋控制靠计划一开始想得越细后面风险越小自以为。靠反馈每轮做完看效果及时调整方向。靠交付每次交的东西都能用不行就赶紧改。靠适应边干边看边看边调船小好调头。 一句话场景预测型盖楼图纸画得明明白白打完地基就不能说“我想换个房型”。迭代型画画先画个轮廓再细化五官最后上色一遍遍完善同一幅画。增量型买车先买个基础代步过两年加装天窗再过两年换真皮座椅分批升级。适应型创业开网店不知道啥好卖先上10个品看哪个火就补货不火的赶紧下架每周调整。4.3 项目管理过程组第六版这个是第六版内容。也是现在的考试核心点。4.3.1 项目管理过程组启动定义新项目或新阶段批准项目 / 阶段正式开始。规划明确范围、目标制定行动计划。执行按计划完成工作满足项目要求。监控跟踪进度、发现问题及时调整和变更。收尾正式完成 / 结束项目、阶段或合同。各过程组交互交迭4.3.2 适应型项目中的过程组1启动过程组适应型项目里每个迭代期都要做启动让相关人员持续提出需求和想法。2规划过程组让尽量多的干系人一起参与规划。3执行过程组在固定短周期内完成工作演示成果相关人员和团队一起评审。既要做好短期迭代也要盯着长期交付时间。4监控过程组未完成工作业务人员按重要性排序结合团队能力选出下次迭代要做的任务。变更问题业务人员参考技术建议评审变更和缺陷排优先级加入待办清单。5收尾过程组收尾时按业务价值排序优先完成价值最高的工作。4.4 价值交付体系价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。4.4.1 创造价值项目创造价值的方式做出满足用户需求的新产品、服务或成果-----可交付成果带来正面的社会或环境贡献-----社会 / 环境提升效率、生产力、响应速度-----效率推动变革帮组织实现目标状态-----组织目标维持之前项目或运营带来的收益-----运营收益4.4.2 价值交付组件组织可以单独或一起用项目组合、项目集、项目、产品和运营这些组件来创造价值它们共同构成了符合组织战略的价值交付系统。4.4.3 信息流只要各个价值交付环节之间信息畅通、反馈一致整个系统就最有效也能和组织战略保持一致。 感谢有你我的创作才更有意义