诸侯割据：不是只有坏处——有些阶段，它是“必要的恶”

在主流的管理话语里“诸侯割据”几乎是个贬义词。它让人联想到山头主义、资源内耗、总部失控。但有没有一种可能它在某些阶段、某些条件下恰恰是企业活下去、长起来的“必要代价”一、先看好处诸侯式架构的“四利”第一利激活了业务单元的“老板心态”当一个人被赋予足够的自主权——自己定策略、自己配资源、自己扛盈亏——他会像经营自己的公司一样经营这个业务单元。这种“主人翁意识”是任何KPI都催生不出来的。很多集团之所以能从一个小业务长成一个大集团恰恰是因为在早期给了业务单元足够的“诸侯权”。如果一开始就管死可能根本长不大。一个经典例子某头部互联网公司早期对各个事业群几乎“放养”事业群负责人像独立CEO一样决策。正是这种“诸侯制”让它能在多个赛道同时出击快速占领市场。等到业务成熟了才开始收权、整合。第二利降低了总部的管理复杂度对于多元化程度高、业务逻辑差异大的集团总部根本没有能力管到每一个业务的具体运营。让子公司自主决策反而比总部瞎指挥更有效率。与其让一个不懂养猪的总部去管养殖板块不如让养殖板块自己管自己。与其让一个不懂芯片的总部去管半导体业务不如让它独立决策。这不是放纵是理性。很多集团总部之所以“空心化”恰恰是因为它试图管自己不懂的东西结果管了个寂寞。第三利分散了经营风险当各个业务单元相对独立一个板块出了问题不会直接拖垮其他板块。这种“风险隔离”效应在危机时期尤其宝贵。想想看如果所有业务高度耦合一个环节爆雷可能就是系统性崩塌。而诸侯式架构下每个板块有自己的资产负债表有自己的融资渠道。一个亏了其他的还能撑住。这在经济下行期是实打实的生存优势。第四利培养了一线决策的敏捷性诸侯式架构下决策链条短、信息传递快。一线管理者可以根据市场变化快速调整不用层层请示、层层审批。在需要快速响应的行业如消费、科技这种敏捷性本身就是核心竞争力。一个区域市场的竞品突然降价区域负责人可以直接拍板跟进等总部走完流程市场早丢了。二、但代价也摆在那里好处是真实的坏处也是真实的。我们上一篇已经讲过代价资源重复建设、战略碎片化、风险失控、人才板结。这里不多展开只说一个被很多人忽略的点诸侯式架构最大的隐性成本不是看得见的浪费而是看不见的“机会成本”。当各个板块各自为战集团就失去了“集中力量办大事”的能力。面对一个需要跨板块协同的重大机会你推不动。面对一个需要全集团压上的战略转型你组织不了。这个成本平时看不见。等竞争对手用集团军作战把你各个击破的时候你就知道了。三、所以到底该怎么看关键不是“要不要诸侯”而是“企业在什么阶段、面对什么市场、需要什么能力”。在企业的成长期适度放权、允许“诸侯”存在可能是正确的策略。它能激活创业激情、提高决策效率、分散经营风险。代价是资源浪费和协同缺失但那个阶段“活下来”和“长起来”比“省成本”更重要。在企业的成熟期当规模已经起来、市场增速放缓、竞争从“跑马圈地”变成“存量博弈”就必须从“诸侯制”转向“中央制”。不是要消灭所有自主权而是要在“放得活”和“管得住”之间找到平衡。在企业的转型期情况更复杂。转型需要集中资源、统一意志但转型又需要一线快速试错。这时候可能需要“有控制的诸侯”——给一线足够的试错空间但战略方向、资源分配、风险底线必须由总部牢牢把控。四、这个平衡点怎么找没有标准答案但有判断原则。这个原则是当协同带来的收益大于自主带来的损失时就该收反之就该放。具体到操作层面可以问自己几个问题各板块之间的协同能不能产生112的效果如果能收如果不能别硬收。总部的管理能力能不能支撑起“管得住”的要求如果不能先别收先补课。当前的竞争环境是“快”更重要还是“稳”更重要跑马圈地阶段快更重要存量博弈阶段稳更重要。如果失控最大损失是什么这个损失能不能承受五、说句不太正确的话很多咨询公司、管理专家一看到“诸侯割据”就摇头要求“加强管控”“强化集权”。他们的方案对不对对。但他们的方案有一个前提总部有能力管得住。现实是很多集团的总部根本不具备这个能力。强行收权结果是制度一大堆执行一坨屎。子公司阳奉阴违总部假装看不见。与其这样不如承认诸侯式架构是这个阶段“最不坏”的选择。至少它还能让业务跑起来让能人留下来让风险分散开。等总部的管理能力上来了再谈收权。否则收了也是白收。写在最后诸侯割据不是非黑即白的事。它有它的好处也有它的代价。关键在于企业处在什么阶段能承受多大代价拥有多少管理能力。https://mp.weixin.qq.com/s/AnVblXeLaEI971Z4qrv22A