一个团队管理者应该干什么？

一、前言

话说管理这个东西是猪有猪的想法，狗有狗的想法。所以不会有一个定论，总是有人定义这个管理方式，那个管理方式。看的管理的书多了之后才发现没有一个可套的。
我觉得在实际的操作中，只有一种管理方式，就是情境管理。我记得之前参加过一次管理培训，就是讲情境管理。总结下来就是，看着办！但是要办好！

结合自己的工作经验，我觉得管理者最重要的是如下几个任务：

1. 搞好团队气氛。
2. 顶住上层的压力，并给下层提供足够的支持（也就是上下都要处理好）。
3. 做好计划并监督执行，控制风险。

二、搞好团队气氛

为什么把气氛放在第一个呢？这里要强调说一下，一个好的团队气氛工作效率能提长好几倍。可以拿钱搞活气氛。如果管理者有足够的魅力，也可以让下属们尽心尽力又不觉得辛苦。在我有限的工作经验中，遇到过不少团队。见到的管理者的方式也是五花八门。当然也没几个做的好的。首先就是心胸，做管理者不能容忍，并且心理承受能力太差，是非常恐怖的。我就遇到过那么几个管理者，谈几句话就要发火，摔桌子瞪眼睛的。这种的状态根本没法沟通商量事情。还有一个奇葩的管理者，经常跟团队中的人以嘲讽的口气说话。怎么都没心情听下去。还有放任不管型的，团队的气氛也不考虑如何调动，默默地做事情。这样的团队是一点凝聚力也没有的。

气氛是一个团队凝聚力的根本。真的不是什么技术追求，赚钱多少（当然对以钱为目的的团队可能钱是凝聚力的根本，比如说某某投资团体）。当气氛好了之后，不管是做事情，还是其他，都会相对地给对方考虑更多一点。在这样的团队中，待着就很舒服。在我自己带过的团队中，有很多时候，我都尽量以气氛为首要团队任务，其次才是具体的工作。

在一个气氛不好的团队中，每个人都像是憋着一口气，开个会也冷嘲热讽，要不就是横眉冷对，那就没法做事情了，并且还经常内伤。在这样的团队中，我是一天都不愿意待的。

三、上下都要处理好

说说第二点，中层管理者应该顶住上层的压力，并给下层提供足够的支持。我相信一些做老板的人看到这样的话，都觉得挺好笑的。特别是官本位思想比较严重的。给你钱，你就好好出活就行了，还敢说不干吗？我遇到过很多人都在这么一种状态：领导说什么就是什么，不管资源时间够不够，领导让干就答应下来。我要说这样其实是非常不理智的，最后的结果也必然是团队承受不了压力而涣散或者是产出质量特别低下。我也有遇到过这样的管理者，安排任务不考虑团队承受能力，人就这么多，时间就这么多，要的结果就是那个样，你就去干吧。能说什么呢？对于这样的场景，我只能说，在我的经验范围内，我觉得这是个不可能的事情，质量差的结果你也必须接受；要不然，你把我换掉，你自己来干，这是你的权力。其实有些人在一些管理者位置上，但是明显气度、心胸、眼界都没有达到要求，那就是误人误己误事。

给下层提供足够的支持，这一点很重要。之前我带过一个集成项目，多个团队合作。其中一个管理者就把我安排的事情直接给了一个成员。我说一个星期之后给我结果，然后我就一个星期之后去要结果了，他才过去问那个做事情的工程师。结果那个工程师说，没有结果呢，我不会做呀。登时，我就无言以对了。然后就想方设法把那个管理者给换掉了。在我的团队中，我经常跟大家说，但凡心里有打鼓的地方都要告诉我。当然，这是在带小团队的时候是这样。如果是大团队，那肯定就做不到了。在我的工作经验中，带过200多人的实施团队（这么说其实不确切，应该说是一堆的领导指挥着我带的）。在那种的场景之下，也谈不上对每个成员的支持，每天开会就能把人耗得筋疲力尽，并且老外和老板们还喜欢开会，因为不开会他们就不知道状态；但是开会了，我就不知道状态呀。这种时候，在这个level，能考虑的事情就是流程和制度的合理性了，并且还要把监督的工作做好。

四、做好计划并监督执行，控制风险。

最后才说做计划，计划是用来干什么的呢？是用来严格按着走不能动的吗？中国式管理中经常有这样的场景存在。给你两个星期，这个项目一定要上线，上不了线，你就承担职责，这是明显的政治任务。做服务的人都知道，政治任务最不可理喻，又改变不了。最后只能草草了事，先糊弄一下上个线。这显然不是合理的计划。

我觉得合理的计划是用来指导项目中的事情如何推进的，将涉及的里程碑，从虚无缥缈中拉到现实中来。并且这个过程中，相关责任人都要理智。计划的变更是必然的事情，只要是合理的变更，那就必须接受。对加人、加班来解决计划不合理的问题，大多数人都是默认接受的。因为屡见不鲜了嘛，因为这个事情肯定是这样的嘛。对于这样的团队，当你计算了投入产出比就发现，真是亏大了。

五、小结

最后的最后，说一下，其实带团队是个气度、心胸、眼界、思路、性格决定的事情。对于不适合带团队的人，希望各老板们都要看得清楚，不要误人误事。