某综合性能源集团绩效考核设计项目纪实

——设置分层分类的考核指标、建立多维度评价体系，增加考核结果信服力

【客户行业】能源行业

【问题类型】薪酬管理

【客户背景】

某综合性能源跨国集团是一家专注于能源加工行业的民营跨国企业，业务覆盖能源工程建设、高端装备制造、能源勘探开发、专业技术服务、炼化与销售及服务贸易等领域。目前，该集团在全球多个国家和地区开展能源加工业务，并成立了多个驻外分支机构.集团作为当地最大的民营上市公司，经过多年发展，现有员工近千人，已经成为该行业的佼佼者。

近些年，企业迎来了快速发展的局面，在海外能源业务上取得了新的进展与突破，公司的业务量不断增加，同时对企业的绩效管理产生了更高的要求，企业领导者经过调查发现，目前的绩效管理制度已经无法适应企业快速发展的需要，考核无法引导大家完成组织目标，员工对绩效考核结果的客观性和公平性产生不满，工作积极性也比较低，甚至出现了人才流失的问题，影响了企业的业务发展。在此背景下，公司决定通过专业第三方来进行绩效考核体系的改革与优化，经过内部研讨，最终选择了常年从事人力资源管理咨询的华恒智信，双方建立了合作关系。

【华恒智信问题分析】

经过对集团绩效考核制度的研究，结合对公司的实地调研与分析，分析未来发展对部门和员工的要求，以及目前的绩效考核工具表，华恒智信总结出目前公司在绩效考核方面主要存在以下几个问题：

一、考核指标存在“一刀切”的问题，没有结合公司的岗位序列进行细化

目前，集团在各部门考核目标时，采取“一刀切”的方法，所有部门使用同样的考核指标和方案，考核指标没有权重差异，这就引发了一个问题：各个部门岗位职责不同，但是由于考核指标没有结合公司的岗位序列特点，部分考核指标可能不适用该部门，导致出现了考核结果不公平的问题。例如，在对业务部门的考核中，一般会进行经营业绩的考核，但对于职能部门而言，由于其工作主要是事务性为主，没有直接的业务支持工作，因此在经营业绩的考核中，可能就拿不到高分，最终影响了部门的整体考核成绩，导致职能部门员工觉得不公平，从而影响了员工的积极性。

二、考核评价不全面，仅对工作完成情况进行考核，缺少其他维度评价

集团目前在考核指标的设置上主要放在了员工的工作完成情况上，对于部门内的管理工作、部门之间的工作协作、员工的工作态度、工作能力等方面没有进行考核，考核评价不全面。例如作为跨国能源集团，要求各部门之间进行高效协作，但是通过分析发现，公司目前对于部门与员工之间的协作工作没有进行考核，每次协作出现问题、扯皮，大家也不在意。本来各部门之间的协作工作流程就很多，有时候一件比较简单的事可能需要各部门之间反复沟通，才能将工作继续推进下去，工作效率降低，甚至影响到下一步工作的开展。此外，只考核工作完成情况，导致大家只看眼前的工作绩效，不在乎内部管理工作，可能存在有些员工可能受到外部因素影响工作绩效不佳，但是员工本身工作态度与能力很好，如果只对工作完成情况评价，最后的评价结果可能有失偏颇，不利于企业长久的绩效管理发展。

三、缺少明确的打分标准，依靠定性打分评价，导致考核结果失真

通过调查发现，公司目前采用定性打分评价的方式，通过将各项指标分为五个等级，凭借定性感觉进行评价。虽然群体评价体现了民主性，但是受主观影响较大，导致评价结果失真的问题。例如由于领导打分宽严不一，就会出现领导觉得某员工表现不错，可能就给优秀的评价，有的领导管理比较严格，要求比较高，可能就给合格的评价；此外在打分标准的设置上，只是做出比较笼统的描述，例如评价员工的工作完成情况，是表现优秀、良好、合格或者不合格，但是什么标准才算优秀、什么样标准算不合格，没有明确清晰的解释，大家只能靠各自的理解打分。领导觉得员工做得好，就打满分，觉得做得不好，可能就打低分，导致评价结果与员工实际工作表现出现脱离，员工对于考核结果不认同，甚至可能出现了员工“抱团”，互相约好打高分或者同领导搞好关系，“抱领导大腿”等现象，影响了公司的整体工作氛围。

【华恒智信解决方案】

通过对问题的诊断与分析，华恒智信专家组针对以上三个关键问题，提供了专业分析，经过多次讨论，基于该公司实际情况，提出以下解决方案：

一、设立分层分类的考核指标，体现公司的战略引导和各岗位的发展方向

针对目前考核指标没有体现岗位特点的问题，专家老师建议结合公司的不同岗位序列，设置分层分类的考核指标，并且根据岗位职责不同，设置不同的权重。例如对职能部门除了重点任务、日常履职以外，还要重点从组织协调、战略目标支持、团队协作等角度考核，对于业务部门可以突出经营业绩的考核权重。保证考核指标尽可能地贴合各个部门的岗位职责，可以确保考核的战略引导性是正确的，从而激发员工的工作积极性，推动企业长远发展。而在整体战略导向上，在以往的日常工作履职以外，特别增加了对重点工作、急难险重工作的指标要求，且赋予更高权重，体现公司发展对各部门、岗位的要求，避免大家仅仅开展日常例行工作。

二、建立多维度评价体系，实现更加客观全面的评价

项目组建议从多维度评价员工，引入“对人、对事”两条线的评价方式，在部门评价方面，除了经营指标以外，还要加入管理指标、协作指标；对人员评价上，加入人员能力、素质指标等考核指标。例如对员工工作态度、遵守规章制度情况、个人能力（团队协作能力、沟通交流能力、信息整合能力等）、与公司的文化是否相符合等素质方面进行评价，帮助公司更全面地评价人才，对员工从工作层面、能力素质层面进行全面评价，增加考核结果的信服力。

三、制定可量化的考核指标，加强过程记录与跟踪，增加考核结果的信服力

针对集团目前存在的定性打分评价，评价标准不明确，导致考核结果失真的问题，项目团队帮助企业进行绩效指标的梳理，并结合岗位的关键职责，制定了明确可量化的考核标准，例如对于员工工作完成情况的评价，可以从工作数量、工作质量、工作时间、消耗成本等角度进一步细化，并做出了清晰地解释，避免大家凭自己的理解打分，尽可能减少主观因素的影响。

此外，为了保证考核结果的客观性，专家老师建议加强过程监管与记录，为考核结果提供客观的数据支撑。同时考虑到企业管理成本的问题，如果直接使用月度考核，会带来大量工作量，人力资源部压力较大，因此建议公司实行月度记录、季度评价的方式，即每个月对考核结果进行记录但不评价，每个季度进行统一打分评价，通过过程记录，为考核结果提供参考依据，增加考核结果的信服力。

【华恒智信总结与思考】

很多进入快速发展期的企业，经常会出现绩效管理无法支持企业发展需要问题，例如绩效考核管理一刀切，考核指标不明确、打分评价结果不合理等问题。因此，要想达到改善绩效的目标，建议企业管理者结合企业的发展与管理需要，从分层分类的角度，制定体现公司岗位特性的考核指标，并且对考核标准进行明确清晰地解释，加强过程记录，建立多维度的评价体系，从而保证考核结果的公平性，以此激发员工工作积极性，提高个人绩效水平，进一步推动企业整体的经营发展。

在人力资源系统中，绩效考核往往占据非常重要的地位，科学系统的考核方式有助于充分调动员工工作积极性，激发员工潜能以及工作热情，有助于企业战略目标的实现以及企业的长久发展。华恒智信通过多年的咨询实践经验积累，从解决实际问题的角度出发，提出了针对性地解决建议，帮助企业有效地提升了绩效管理能力，并得到了公司领导的一致认可和好评。