项目集角色定义

一、项目集经理的角色

项目集经理是由执行组织授权、领导团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的领导、
实施和绩效负责，并负责组建一支能够实现项目集目标和预期项目集效益的项目集团队。项目集经
理的角色与项目经理的角色不同。二者之间的差异是基于项目和项目集之间的根本差异，以及项目
管理和项目集管理之间的差异，如 1.2 到 1.4 节所述。
对于项目集，人们普遍认为，交付效益的最佳方式（通过项目、子项目集和其他工作）可能并不
确定。项目集组件产生的成果或输出可能无法预测也无法控制。因此，项目集的管理应认识到项目
集流程中调整战略和计划的潜在需求，从而优化效益的交付。项目集经理的主要角色是监控项目集
组成部分活动的输出和成果，并确保项目集能够适当调整和适应它们。项目集经理应确保根据需要
调整项目集组件，以满足组织的战略目标要求。
项目集经理还应负责管理或协调在项目集交付效益过程中可能出现的复杂问题。这些问题可能源
自成果、运营、组织战略、资源分配、外部环境、组织治理系统或与项目集相关方的期望和动机有
关的不确定因素。
在第 3 章到第 7 章中所述的绩效领域和支持项目集活动中，讨论了管理不确定性、应对复杂性和在项目集环境中实施变更所需要的原则、实践和项目集管理技巧，以优化项目集效益的交付。其中描述了促进相关方和指导委员会参与的框架和原则，以及管理项目集生命周期的进程。第 8 章针对促进项目集的效益交付，提供了有关支持项目集活动的建议。
一般地，项目集经理应该：

• 在五个项目集管理绩效领域内开展工作。
• 与项目经理和其他项目集经理进行交互，为支持项目集的各个计划提供支持和指导。
• 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级。
• 与治理机构、发起人以及（适用时）项目集管理办公室合作，确保项目集继续与组织战略和持续的组织支持保持一致。
• 与运营经理和相关方进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益。
• 确保各项目集组件的重要性能够被认识和理解。
• 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组件的团队成功完成工作并交付预期的效益。
• 将项目集组件的可交付物、成果和效益整合到项目集的最终产品、服务或成果中，从而使项目集实现其预期的效益。
• 为项目集团队提供有效和适当的领导。项目集经理的工作旨在确保项目、其他项目集和项目集活动以一致的方式组织和执行，并根据既定的标准完成。

1、项目集经理的能力

    为了有效地管理项目集，项目集经理需要鼓励项目和其他项目集活动按照计划有效完成，同时调
整项目集或组件的战略或计划，改善项目集预期效益的交付。要平衡这些需求，就需要项目集经理
能够提供一个整体观点，说明项目集组件的输出和成果如何支持项目集组织效益的预期交付。
    项目集经理所需要的专业知识很大程度上取决于管理项目集的成果或环境所涉及的复杂性、模
糊性、不确定性和变更所需要的熟练程度。在不同类型的项目集中，所需要的技能可能有很大的
差别，甚至在面临不同挑战时，类型相似的项目集之间也会存在差异。例如，所需的能力可能包
括达成特定项目集目标成果所需的技能，特定项目集环境中的业务技能，对复杂运营挑战的管理
至关重要的高级项目管理技巧。通常，项目集经理需要具备以下技能和能力：

• 沟通能力。 沟通技巧能够使项目集经理与不同的项目集相关方进行有效的信息交流，他们包括项目集团队成员、发起人、客户、卖方和高级管理人员，既包括个人，也包括小组或委员会。
• 促进相关方参与的技能。 促进相关方参与的能力，有助于支持管理复杂问题的需要，这些问题常常由相关方之间的交互引起。项目集经理应该认识到管理个人和小组期望的各个动态方面。
• 变更管理技能。 有效促使各相关方、治理与审查委员会参与的技能，以便在需要调整项目集战略或计划时达成协议和一致，并获得批准。作为组织的项目集审查和批准流程的一个环节，当项目集与多个委员会进行交互时，项目集经理应能提供相关方和委员会的整体观点。
• 领导技能。 在整个项目集生命周期中带领项目集团队的领导能力。项目集经理与各组件经理携手合作，往往还要与职能经理合作，以获得支持，解决冲突，并通过提供具体的工作指令为各项目集团队成员提供指导。
• 分析技能。 这些技能使项目集经理能够评估项目集组件的输出和成果是否有助于项目集效益的交付，或者评估外部事件对项目集战略或计划的潜在影响。
• 整合技能。 项目集经理应该具备整体描述和展示一个项目集的战略愿景与计划的能力。项目集经理的职责是确保项目集组件的计划与项目集的目标持续地保持一致，并符合实现组织效益的要求。

     拥有知识和经验的熟练的项目集经理通常会比缺乏特定业务经验的项目集经理更有优势。然而，无论背景如何，成功的项目集经理都能有效地利用知识、经验和领导才能，使项目集的方法与组织战略保持一致，改善项目集效益的交付，加强与相关方以及项目集指导委员会的合作，管理项目集生命周期。一般地，这要求项目集经理展示出特定的能力，其中包括：

• 以全面的、注重效益的观点，管理项目集细节。
• 有效利用项目组合管理、项目集管理和项目管理的原则、实践、流程、工具、技术的实际知识。
• 与项目集指导委员会和其他高管相关方进行无缝交互和协作。
• 与团队成员及其组织相关方建立有效的合作关系。
• 充分利用业务知识、技能和经验，针对项目集环境中的不确定性、模糊性和复杂性的理解和走向提供相关的支持观点。
• 使用强有力的沟通和谈判技巧，促进理解，达成共识。

   在特定的项目集或组织环境中，展示这些能力可能面临独特的挑战。具有技术设计问题的复杂项
目集可能需要具有工程或技术背景的项目集经理；涉及成百上千相互关联的活动的复杂项目集可能
需要具有深厚背景和丰富项目管理经验的项目集经理。熟练的项目集经理了解自身的长处和弱点，
能够组建一支与自身技能集互补的项目集管理团队。
   鉴于项目集的复杂性和动态特性，项目集经理可来自于项目管理领域或与自身项目集密切相关
的技术学科。无论源自哪个领域，项目集经理通常都要寻求与项目集经理角色相关的关键能力的
特定发展和培训机会，例如，通过项目管理协会的项目集管理专业人士 (PgMP)® 认证，或通过研究生学习获得。

二、项目集发起人的角色

项目集发起人是指为项目集提供资源和支持，并负责为成功创造条件的个人或团体。项目集指导
委员会可充当项目集发起人的角色。但项目集发起人通常由致力于确保该项目集得到适当支持并能
够实现其预期效益的某个高管担任。在这方面，项目集发起人可以支持并帮助项目集经理促进相关
方的参与。项目集发起人还可为项目集经理提供有价值的指导和支持，确保项目集得到适当的高层
关注和考虑，便于项目集经理获知可能对项目集产生影响的组织变更。项目集发起人的治理和管理
重点将在 后续深入讨论。

三、 项目集管理办公室的角色

项目集管理办公室是对与项目集相关的治理流程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术
共享的一个管理机构。项目集管理办公室通常还支持培训和其他组织变更管理活动。项目集管理办
公室作为一个项目集的组成部分建立，为该项目集提供特定的支持，也可独立于单个项目集，对组
织的一个或多个项目集提供支持（详见 5.1 和 6.2.3 节）。作为项目集的组成部分建立时，项目集管理办公室是项目集基础设施的重要组成部分，并对项目集经理提供帮助。它可以支持项目集经理管理多个项目与项目集活动，例如：

• 定义要遵循的标准项目集管理流程和程序；
• 提供培训，以确保标准和实践得到充分理解；
• 支持项目集的沟通；
• 支持项目集层面的变更管理活动；
• 进行项目集绩效分析；
• 支持项目集进度和预算的管理；
• 定义项目集及其组件的一般质量标准；
• 支持有效的资源管理；
• 为向领导层和项目集指导委员会报告而提供支持；
• 支持文件和知识传递；以及
• 为管理变更，跟踪风险、问题与决策提供集中支持。
   

此外，对于大型或复杂的项目集，项目集管理办公室还可针对人力资源和其他资源、合同和采购
以及法律或立法问题提供其他管理支持。
一些项目集会持续数年，并承担与大型组织的运营管理相重叠的许多日常运营方面的工作。项目
集管理办公室可能承担其中的部分职责。
有些组织选择不正式定义项目集管理办公室。这种情况下，项目集管理办公室的管理职能通常由
委任的项目集经理承担。