[管理与领导-11]：IT基层管理者 - 目标与落实 - 过程管理失控，结果总难达成的问题思考：如何把过程管控做得更好？

目录

前言：

第1章 问题与现象

1.1 总有意想不到的事发生：意外事件

1.2 总有计划变更：意外影响

1.3 总有一错再错，没有复盘、总结与反思，没有流程与改进

第2章 背后的原因

2.1 缺乏及时的过程检查 - 缺乏异常检测

2.2 缺乏对下属的辅导 - 缺乏异常纠错

2.3 缺乏预案 -- 缺乏异常处理程序

第3章 解决方案

3.1 会议体系 -- 过程监控的重要手段

3.2 培训体系 -- 能力培养的重要手段

3.3 复盘体系 -- 对抗意外的重要手段

总结：

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前言：

在工作中，目标要落地、落实，除了目标分解好，其中，有一个关键就是要把过程管控做好，那么过程管控要做好，过程管控其实它不是一个简单的话题，你想想看要想把目标真正变成结果，那就需要过程管控。没有过程管控，只有目标，就像登山不带装备，度过沙漠没有准备。

如果做好过程管控，确保目标的一一落实、落地，实施，最终实现呢？

一个只有目标，不考虑过程异常，不进行过程管控的项目，就像设计一个软件系统不考虑异常情形。

第1章 问题与现象

1.1 总有意想不到的事发生：意外事件

在过程管管控，当总有意想不到，什么意思就是惊吓。

惊吓的意思是说突然之间发生的事，这件事不在我们的以前的准备以内，突发的，比如说我们很多种情况之下，没有想到市场会发生变化，没有想到客户会发生变化，没有想到......, 总之你就是没有想到。

这个时候如果有意想不到的话，问题的症结在哪？

恐怕跟我们前面定目标做计划的时候没有考虑到变量有关。有管理经验的人都知道，其实你定目标定计划的时候一定要把变量考虑清楚，当然这里提到的“考虑清楚”，不是方方面面全都考虑，那是不现实的，但是尽量多考虑，尽量把过去老的经验，过去行业的情况，对手的情况，还有其他部门的优秀做法考虑进来，这个时候制定目标和计划才能更好更容易的反映未来的情况。所以各位如果总是意想不到的话，说明我们在目标和计划那个部分考虑到的变量有可能有问题。

1.2 总有计划变更：意外影响

第二个情况是总有计划变更。

我们前面也讲过，中国有句话叫计划没有变化快，这个其实也是正常的，很多种情况下你不可能完全没有变化，这不仅跟刚才咱们提到的变量有关系，还跟执行人的能力，还有中间的环节，还有我们在做的时候计划到了，但是最后他可能没做等等都有关系，还有可能和流程机制不配套也有关系。

所以总之各种情况之下有可能导致叫计划变更，计划变更很正常，但是不正常的是计划变更之后，你以此就说我达不成结果了。计划变更本身就是过程管理当中的一部分，想想看如果计划怎么都没有变化，那要你做管理干嘛？还不如要机器人可以。所以管理者一定要记住，作为管理者，未来你跟变化同行，跟变化共舞，可能是你多的这种生存状态，而未来你的位置越高，恐怕这种应对变化的能力就越强，这是告诉大家的叫变化，是过程管控的一部分。

1.3 总有一错再错，没有复盘、总结与反思，没有流程与改进

第三个是总有一错再错，某个环节出问题了，下一个环节也出问题了，或者说同样的一个错误的问题，今天发生，明天发生，后天也发生，为什么？

有的管理者一般出现问题的第一反应就是救火，我们所有人一起努力，把这件事搞定，然后就完了，搞定完之后就完了。

各位你记住，优秀的管理者他们都明白，任何一次管理的痛苦，或者说管理的症结，往往隐藏着很多的微小的问题在背后。就是一次事故背后往往有几千个所谓小的问题点，他已经提前发生了，我们没有去预防，没有去控制，甚至说没有吸取教训，或者说上次救完火之后没有给大家做一个总结，告诉大家哪里有问题，哪里应该做改进，没有在机制流程方法上做一个整合，最后就导致一错再错，错了救火救完火再错，错了再救火，最后搞的管理者疲惫不堪，不光你疲惫不堪，你的团队也疲惫不堪。

各位想想看，就是过程管控应该成为新任管理者的基本功，基本功越强，你未来无论是应对变化，还是提升援队的能力，还是真正的帮助员工，我们更好的达成结果，你都能找到一系列的解决方案。

最怕的是我们的过程管控永远是在失误状态，你给领导的永远是惊吓，这个时候就会比较痛苦了，

这是很多只提目标的初级管理者经常面临的问题。

第2章 背后的原因

那么接下来我们揭秘一下，为什么过程管控总出现问题，或者说刚才那种一错再错，计划变更是为什么发生的？

我们调查后发现有这么几个原因：

2.1 缺乏及时的过程检查 - 缺乏异常检测

第一个原因是缺乏检查，很多领导特别的想当然，他总是一厢情愿的认为我的员工会自觉的，我的员工会努力的，他们一定会按照计划做的，这叫一厢情愿。所以各位有的时候管理者越做越会发现
管理者都应该是人性的高手，人性有优秀的一面，也有可能恶劣的一面。

这个时候你就会发现，你只要不检查给员工传递的信号是什么呢？领导不关心，不重视！！！

是说这事可以侥幸，可以做不好，可以不做ok。

所以各位你琢磨琢磨，我们当年的时候你想想看，我们当年上小学的时候，领导说某某领导要来视察工作了，我们要怎么办？打扫卫生。这个时候你会发现为什么打扫卫生要迎接检查？各位你发现没有，这个检查只要你去检查这件事，人们就自觉的会去做这件事。所以我们也可以这样讲，你检
查什么员工就会做什么。所以各位你检查什么员工就会做什么。从这个意义上出发，我希望大家要重视检查，而且不仅光靠检查的机制，恐怕部门的领导者，团队的领导者应该是检查的第一责任人，你需要通过检查的方式来确认，大家伙是不是按照计划做的，中间有没有出现了问题，出现了问题之后大家是怎么做改进的，所以检查这个环节就叫找到问题，预防更大问题的发生，同时督促当事人去解决问题，只有这样过程管控才能进入到良性环节。

而我们调查中发现有60%的管理者在过程管控出问题，都是跟要么没检查，要么检查不到位有关系，这就是检查环节，各位可以做个对照。

2.2 缺乏对下属的辅导 - 缺乏异常纠错

那么接下来第二个就是辅导，辅导的意思是说你要假设员工要想达成目标，他的能力有可能不具备，如果员工完全具备能力，说实话可能就不太需要管理者了，那说明你的目标定低了。

所以各位目标和能力之间的差距恐怕永远都存在。

某种意义说，管理者存在的价值就是弥补员工的不足！！！如果员工都完美的，管理者就没有存在的价值，管理者不过官员！！！管理者有责任辅导下属达成他们的目标！！！

请大家记住是永远都存在，这个时候管理者要干的一件事是干嘛？是帮助大家提升能力，那么最好的帮助就是辅导。

当然，辅导不是每个人都辅导，你可以分层分级，但是辅导这件事你必须得做。

辅导有两种方法：

第一种方法就是我们常见的叫一对一辅导：

你看到哪个员工有问题了，我们可以通过一对一的这种方式启发他更好的解决问题。

请注意辅导不是替他干，也不是你想办法，而是启发他想办法，长他的能力来解决问题。

第二种叫一对多，那么一对多的辅导什么时候用？管理者在检查的时候发现，这个问题不光a有b有c有，很多员工普遍的都有，这个时候你再用那种一对一的辅导方式太慢，成本太高，这个时候就可以通过培训场合或者叫开会的场合给大家集体的辅导一下，这件事该怎么处理，大家伙有什么样的想法，所以辅导就可以更好的提升他的能力，而且能解决你在过程管控当中目标和能力失衡的问题，那么通过辅导有的时候会把员工的能力提升得很快，越往后可能达成的结果会更好一些。所以辅导这件事，恐怕在过程管控当中，管理者要坚持做，当甩手掌柜，其实有的时候是很难的。

2.3 缺乏预案 -- 缺乏异常处理程序

第三个叫缺乏预案。

我们刚才谈到了，为什么总是有惊吓，为什么没有惊喜？当然太多惊喜也不太好，太多惊吓那就更不好。

所以各位为什么总有变化，总有意外发生，意外即异常，核心就是我们刚才讲了，你对变量考虑的不周到，这是其中一个原因。

还有另外一个原因是什么？你没有做预案，预案即异常处理，其实有的情况之下，我们的目标也好，计划也好，不可能方方面面都照顾到，一定会有漏洞和没考虑到的那好。

可不可以制定一些预案？预案的意思是，假设我们碰到了a情况应该怎么办？假设碰到了b情况，我们应该怎么办？等相关有了预案我们就可以立即反应。比如说北京在多年前有雾霾的时候，那么政府就制定了针对雾霾天气的应急预案，一般叫橙色预警，什么蓝色预警、黄色预警等等相关，那么不同的预警级别代表了不同的方法，比如说要不要停课，要不要单双号，要不要限行等等相关。只要天气预报那边说了，第二天第三天有可能是这种天气，有可能有雾霾，那么这边政府就立即启动整个城市的响应机制，这不就是它的预案机制吗？

有了这种预案机制我们就不怕出问题。

当然有人说，我碰到的问题特别大，我都没出现过，那说明什么呢？说明第一你命不好，第二就说明还是前面考虑的变量少，你记住：有变化有意外，这是正常。但是你天天有意外可能就是个大问题了，可能就是我们前面在思考变量的时候，在在定目标定计划的时候，经验还不够，想的问题还不够多，基本是拍脑袋自嗨的状态。

项目执行中的意外是不可避免的！软件系统中的各种异常也是不可避免的！ 异常和意外是常态！！！是真实世界！！

一个软件系统，没有异常处理，不考虑异常情形，系统很容易崩溃，软件系统在设计之初，就需要进行异常分析，做好异常处理和预防逻辑的设计。在软件系统设计时，首先，要考虑到系统中所有的异常，其次，是预先设计好异常处理！！

管理有何尝不是呢？项目管理和企业管理也是一样，过程中出现异常，是常态，如果没有预案，一旦出现异常，系统就进入了无序状态，不可知状态。

因此，没有预案，也是很多管理失败的关键原因之一！！！

稳定、可靠、高鲁棒性系统的关键是：异常/意外的识别、异常的处理、以及异常纠错。

第3章 解决方案

我们知道了问题，也知道了真相怎么解决，

那么接下再看，在过程管控过程中，如何通过三个方法论来解决上述问题。

第一个，要学会开会

3.1 会议体系 -- 过程监控的重要手段

千万不要小看开会，有人特别讨厌开会。不过，除非你不干管理者，否则学会开会，是管理者必备的技能，你越往上走，开会恐怕成为你的主要工作。你要是到了大领导，基本上每天最重要的使命就是开会。

程序员通过机器获得结果，工作的对象是机器，是计算机资源，工作的方式和手段：是文档、代码，是需求分析、程序设计和编程实现，是调试程序、验证结果，最后获得结果。

架构师通过程序员和机器获得结果，工作对象是业务系统和程序员，工作的方式和手段：是文档、模型，是实现世界与计算机世界的桥梁，业务目标与技术实现的桥梁，管理和程序员的桥梁。

管理者通过团队获得结果，工作的对象是团队，是团队中的人，工作的方式和手段：是开会、沟通，是目标制定、计划制定和过程实施，是过程监控、过程优化，最后获得结果。

管理者通过团队获取结果，开会是管理者通过细化和分配目标、驱动团队执行、指导团队实施、获取团队状态、调节执行过程最重要的手段和方法！！！

开会到底真的是开会吗？No。开会不是为了开会，是为了解决问题，而且你一对一的解决太困难。所以通过开会的方式，所以怎么做？

如果你的团队发展阶段还比较稚嫩，刚刚开始起步阶段，大家伙也不熟悉，能力不高，我就建议开会的频率要高一些。
如果你的团队比较成熟，团队的能力又比较强，这个时候团队的开会频率可以减少一点。

但是无论怎么样做都得开会，基本的逻辑是这样的，两套体系：

• 一个是按照时间的节点线走的，早会、晚会、周会、月会、季度会、年终会，
• 一个是按照事件走的，像什么项目会、突发情况会，还有什么表彰会等等相关。

一个是根据时间节点，一个是根据它的所谓的事件节点。

在时间节点上会解决什么？跟你的经营计划在一起：

早会可能更多的解决大家伙要重复目标，知道问题是什么。

那么晚会更多的解决大家伙遇到的困难是什么，我们能不能一起解决周会呢？更多的是对本周的情况做一个总结，知道我们哪些方面好，哪些方面不好。

月会就涉及到整个月度总结，

年会就涉及到整个年度总结.

所以各位你会发现，优秀的公司优秀的管理者往往会开得非常好，如果你讨厌开会不会开会，恐怕你的过程管控也会出问题，你可千万别天天搞一对一，那样成本太高了，你的时间绝对不够用。

3.2 培训体系 -- 能力培养的重要手段

第二个叫培训体系，培训体系讲的是我们的每个部门的老大，每个团队的老大，大家记住你首先是这个部门的首席培训官（管理和技术）。

这就意味着什么？意味着你要知道员工的能力缺在哪，你要知道通过什么样的方式可以帮助他提升能力，我觉得这一点特别重要。因为只有你自己的管理者才真正懂得你的员工在哪些方面是有欠缺的，把培训的活完全交给人力资源部，这是不负责任的，完全交给培训部门也不负责任。因为他们部门怎么知道你的员工想要什么，必须你的老板你知道你的团队想要什么，当然找谁做培训什么，那是技术问题，你可以请隔壁老王，也可以请领导，也可以请外部的老师不重要。重要的是你得知道你的团队需要培训。

当然如果钱不够预算低怎么办？也有好方法，那就是有的时候：（1）你可以亲自上，（2）也可以让做的好的人做分享吗？不也是培训吗？这样话不就更好的把什么标杆骨干精英都给用起来了吗？同时这个过程也是把他们的优秀经验更好的来到团队的过程。我相信大家这个点能听明白，因为过程管控通过培训体系本质上是冲着能力去的，而会议体系本质上是通过这事去的。

3.3 复盘体系 -- 对抗意外的重要手段

第三个叫复盘体系，这一点无论你是在开会的时候，还是在其他层面都可以用。比如说一个项目结束了，你要做复盘，一个季度结束了，你要做复盘。

复盘的意思是说我们要把刚刚过去的这段时间或者这件事，我们来给它总结一下哪些好，哪些不好，好事为什么不好，是为什么？如果这件事要是重新发生的话，有没有什么更好的策略帮助我
们做的更好，再把这样一些思考固化成为一些方法论，变成我们下一个季度下一个阶段更好应对问题的方法，这就是复盘的最大价值。

它本质上是把团队的能力得到一个系统化的提高，而且真正的帮助团队更好的来解决问题。我觉得复盘做的好的团队，往往他的团队能力都比较强。

总结：

本文聊了聊过程管控如何做的更好的问题。

我们知道了有些部门过程管控做的不太好，有些部门做的好，那么做的不太好，往往是跟三种情况有关：缺乏过程检查、缺乏对下属的辅导、缺乏预案 。

同时要想解决过程管控问题，本文还探讨了几种方法论，分别是：你的会议体系、培训体系和我们的复盘体系。