读书笔记 |【项目思维与管理】➾ 顺势而动

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一、企业步入“终结者时代”

🔷 西方有个谚语:人无法逃避的只有两件事，一件是交税，另一件是死亡。对于当今企业来说，无法避免的似乎也只有两件事:一件是竞争，另一件是死亡!目前各类企业均面临十分严峻的竞争形势，那些处于垄断行业的企业自认为会有一个安全的未来，这是十分幼稚的。

企业之间的竞争态势

让我们先来看兼并。或许大家已经感觉到，前几年为人们所津津乐道的企业兼并之风已不再盛行，“打造航空母舰”的提法也日益稀少了。兼并不成功的案例俯拾皆是，不仅国内如此，国外也如此。兼并企业本来的目的是迅速扩大企业规模、增强企业实力，然而，结果却出人意料。 好比一个人想进补，然而吃了狗肉却得了狂犬病、吃小鸡炖蘑菇却得了禽流感一样大多数企业不仅没有通过兼并增强实力，反而因为文化的冲突和资源的分散搞得自己元气大伤。

再看看价格战。现在价格战在我国很多行业进行得如火如茶，几乎涉及各行各业。时晕的 IT 业也变成“挨踢”业卷入到价格战当中而变得利薄如纸。

价格战使得国内企业伤痕累累，但是价格战就像YP一样使企业上微企业为了在激烈的商业竞争压力下活下来也只有走这条不归之路。我们还有必要看看那些“大鳄”。现代企业制度、世界 500 强是我国企业管理界的两大关键词。然而，完全按照现代企业制度建立起来的世界500 强企业也难逃“泰坦尼克”号的覆辙。

高科技公司也同样如此。我们看到或者听到许多有关高科技公司的商业神话，但是高科技公司同样也面临巨大的商业竞争压力。当初国内很多高科技企业积极上市，现在却苦于不能体面下市，因为做每年的年报总是很痛苦的一件事。年报做得不好看股市将下跌，做得好看了企业实际上又不赚钱，总经理常常要惹上官司。

只要好好工作就能有工作的保证、就能得到提升的理想时代早已过去，企业已步入一种所谓朝不保夕的“ 终结者时代”。企业的平均寿命已大大低于一个人的职业年限，就像微软这样的巨无霸，也不得不常常告诫自己:离破产永远只有 18 个月。在这种情况下，期望员工对企业的忠诚犹如期望骆驼能够穿过针孔那么难。 许多员工忠诚的是其职业，而不再是企业，因为企业很难承诺对员工忠诚。

🔴【总结】  
商业环境的瞬息万变迫使企业要不断适应环境的变化，企业的员工在职业生涯上也因此面临诸多挑战。激烈的商业竞争，把企业逼到了悬崖的边缘，把每个人也推倒了不稳定的社会环境中。如何在激烈的竞争中生存和发展下去，成为每个企业乃至每个人必须思考的问题。

二、过去成功的经验也许是最可怕的

❓ 对一个成功的企业或人士来说，最可怕的是什么?以下寓言或许可以帮助我们得出答案。

🟢【例子】

有一个卖草帽的老者，夏天天热，头戴一顶草帽在树下打盹，旁边放着一摞卖剩的草帽。睡醒后，他发现草帽不见了，就四处寻找。原来，草帽被树上的猴子拿走了。这可怎么办呢?老者知道猴子喜欢模仿人的动作，于是将头上戴的草帽往地下一扔。果然，猴子也跟着把草帽扔了下来。老者高兴地拾起草帽回家了。回家后，他就把这个事情告诉了他的家人。过了几年后，他的孙子卖草帽时也碰到了这种情况。孙子想起爷爷当年讲述的故事，就把自己的草帽从头上拿下来扔到地下。可是，这次他预想的结果并没有发生。猴子不仅没有将头上的草帽扔下，反而将他扔到地上的草帽也拿走了。孙子不明白为什么爷爷的经验失灵。突然有个猴子说了一句话:“你以为只有你有爷爷吗?”

这则寓言中隐含着一个深刻的道理，那就是过去成功的经验不能作为指导今后工作的惟一准则。

在商业环境瞬息万变的今天，企业或者个人如果仍然墨守以前成功的经验，把它们当作包打天下的常识，其结果必然是自取灭亡。

为什么对一个成功企业来说，过去成功的经验有可能是最可怕的?原因只有一条 : 变化。

我们正处在一个不断变化的环境中，换句话说，惟一不变的就是变化，而且变化的速度越来越快。

🟢【例子】
1990年，GE 公司的杰克·韦尔奇曾预言:“与90 年代的发展速度相比，80年代就像在公园里野炊和散步。”到了1999 年，微软的比尔·盖茨又提出预言:“数字信息速度的增加，使企业在未来的 10 年中的变化，将超过过去 50 年变化的总和。”

🔴【总结】  
经验所起作用的大小取决于未来与过去的相似程度。在如此之快的变化环境中，企业过去的经验将变得与环境毫不相关，甚至具有危害性。为什么我们要强调对成功企业和成功人士而言会如此?因为它(他)们比其他企业和个人有更多的成功经验，对自己成功的经验更自信。

三、做好非重复性的事

变化不是我们的问题，只是我们不得不面对的环境。我们决定不了或改变不了的事情不是我们的问题，明白这一点很重要。 很多人现在习惯把他们面临的环境混同于问题，很习惯归罪于外。我们经常听到诸如“要是我们老总来听听这堂课就好了”、“要是我们不是国有企业就好了”等说法，这些均是混淆了环境和自身问题的推卸自身责任的说法。

企业无法改变环境的变化，就只能适应环境的变化。因此，管理者需要考虑的最重要的问题是企业将如何应对变化。

利润是每个企业不得不考虑的问题，是企业生存的必要条件。那么利润来自何方?利润来自于企业的创新优势。当企业的创新优势消失后利润也就随之消失了。因此，企业要适应变化的环境，必须要学会去做好那些与过去经验不一样的、非重复性的事情。

我们可以用一条曲线来简单表示企业价值链的各个环节附加价值的高低这种曲线很类似于一个人微笑的嘴巴，因此可以被称为“ 微笑曲线”。
在图中，曲线的两头是附加价值最高的地方，它们分别来自价值链中的研发(R&D)活动和服务活动。

最能反映企业研发能够带来高附加价值的示例可以从世界最大的芯片制造商英特尔公司和软件开发商微软公司的成功中得到印证。

微笑曲线

服务在价值链中同样具有高附加值，服务中蕴藏的巨大商业价值吸引了许多全球知名企业的注意。彼得·德鲁克曾经讲过，“ 客户只想知道明天他会得到什么样的产品或服务，他最关心的就是自身的价值、自身的需求和实际情况。单从这个原因讲，每个人都应该尽力表明我们的业务都是基于客户的，是基于他们的现实情况、环境、行为、期望和价值的。”

🟢【例子】
全球著名的计算机供应商 IBM 公司向服务型企业的转变过程就是一个典型的例子。由一个IT 硬件供应商变为一个全面解决方案供应商，转变为一个为客户进行全面服务的企业，使 IBM 变成了一个“ 会跳舞的大象“ ，同样，GE 公司之所以能够持续保持很高的资产收益率，也在于其大部分的收益来自于服务，而不是其生产的电器和其他硬件产品。

无论是研发活动还是服务活动都有一个共同的特征，即它们做的都属于非重复性的工作。

从“微笑曲线”中我们可以看出，附加价值最低的活动是加工制造活动。我国正在向“世界的工厂”迈进，这种战略方针也是不得已而为之而如何在这种环境下争取最大的附加值是每个国内企业的经营管理人员必须考虑的问题。

四、适应客户是出发点

企业从来没有像如今这样依赖于稳定的客户群，这不仅是由于 获得一个新客户的代价是维持一个老客户的 5~10 倍，更主要的是，稳定客户群所带来的收益占企业总收益的比例反映了一个企业抗拒风险的能力。在一个企业普遍面临“终结者时代”的商业环境中，抗风险能力实在是太重要了。

要有稳定的客户群，企业首先需要知道谁是它们真正的客户。

🟢【例子】
企业的客户主要来自三种人 : 使用企业产品(服务可以看成是一种产品)的人、出钱购买产品的人和决定购买产品的人。

举个简单的例子:一家三口，爸爸、妈妈领着儿子去肯德基，那么谁是客户?吃肯德基的是儿子，那么儿子是客户;决定买什么的是妈妈，那么妈妈是客户;掏钱的是爸爸，那么爸爸也是客户;三者都是客户。

客户太多了，对企业的难题也就多了。有一个中德合资的企业，生产城市生活垃圾运载车。这家企业生产的垃圾运载车具备驾驶方便、转载量大、不泄漏等优点。在一次汽车展销会上，该公司将车辆进行当场演示吸引了不少观众，可惜的是“叫好不叫座”。那么，问题出在哪儿呢?原来，该企业有多种客户:环卫局长、驾驶员、财政局等，而以往该企业的眼光仅仅局限在驾驶员和生活垃圾搬运员身上。

🔴【总结】  
识别真正的客户并不是一件容易的事，使其变成企业稳定的客户更不是一件容易的事。

企业如果要稳定其客户群，还需要知道客户究竟需要什么，要知道有哪些因素将促使客户离它们而去。

❗ 调查结果表明，客户之所以不再选择一家企业的原因主要有以下几种:
1、客户dead;
2、客户搬迁；
3、价格原因；
4、产品方面；
5、来自客户的感觉。

客户弃你而去的原因

🟢【例子】
夏天天气炎热，如果我们装在卧室里的某企业生产的空调坏了，我们一定很着急，越急越热。如果我们给该企业维修部门打电话，得知它 24 小时会有人接听客户电话时，我们会感到:幸亏买了该企业的空调。维修人员很快上门修理了。

如果我们看到，维修人员进家门的时候会穿鞋套，拆检空调的时候，为防止灰尘弄脏卧室，维修人员会带着防尘罩，心里又会很满意:“这家企业想得真周到”。

当我们看到维修人员满头大汗想请他喝杯水时，他婉言谢绝说:“我们有规定，不能喝客户的水，不能给客户添麻烦。”我们就更是佩服这家企业了:“该企业工作真是好，真是名不虚传”。坏了一次空调，我们可能会被它感动十回。以后我们看到要买空调或者其他电器的，总是要为该企业做宣传。但是，如果空调不坏呢?不坏，我们不会有被它感动的机会。而且，要使产品不坏，是要花很多钱的，甚至是不可能的。

从调查统计数据可以看出，客户在选择企业或选择商品时并不是完全理性的，很多时候是凭借感觉来选择的。

企业要在变动的、竞争日益加剧的环境中稳定住它的客户群，当然需要有合理的价格、良好的技术和质量，但不能忽视的是: 给客户以关心，给客户以个性化服务，给客户以良好的感觉。

质量不再是能够由客观标准可以涵盖的东西，更重要的它是一种客户满意度。给客户带来这种满意度的往往是销售和服务人员，因为客户一般是通过他们来形成对企业看法的。所以，服务和销售人员常常是企业产品质量和企业形象的代名词。

五、向知识型企业转变

未来的企业要想获得较好的经济附加价值，必须尽量将自己的主要资源投放在那些非重复性的工作方面，放在那些从事创造性而不是规程性的生产和经营方面，要努力去适应每一个客户，根据客户的需要改变自己的工作方式。

它们必须使自己变成知识型企业，或者说，至少要在某种程度上变成知识型企业。

知识型企业和制造型企业的主要区别

我们可以将典型的知识型企业和典型的制造型企业看成是企业特性的两个极端。典型的制造型企业的特征是按照预先设定的规程生产它们面临的是一个大众市场，追求的是高效率。这样的企业一般是人员密集型的，它的员工大多属于体力工作者或从事简单的技能性工作、所受教育程度低的人，而且企业大都采取层级管理的方式。此外，制造型企业具有规模经济效益，生产10 台彩电和 10 万台彩电，单位成本是不一样的。因而制造型企业一般都有较大规模。人们所熟知的家电生产企业、纯净水生产企业等都属于制造型企业。

典型的知识型企业是把每个客户作为个体对待的，它们不像制造型企业那样以自我为主，希望客户能够适应自己，而是自己去适应客户。知识型企业的“生产”活动就是解决难以用标准化方式解决的问题，它们一般属于知识密集型企业，其员工人数较少但大多属于知识工作者，他们是靠非重复性的工作来为企业创造财富的。管理顾问公司、设计院等都是典型的知识型企业，设计院每一个设计方法都可能面临不同的客户，即使是同一个客户，其需求等也可能是不一样的。在图中，值得特别注意的是:无形资产对知识型企业的重要性要大于有形资产的重要性。

企业的资产可以分为两大类，一类是有形资产，另一类是无形资产有形资产包括现金、设备、厂房、土地等。传统上，企业的资产负债表上只记录有形资产，而知识型企业的资产负债表应该由有形部分和无形部分构成。对于一个知识型企业来说，有形资产通常较少，它们可能有一些电脑，但这些电脑也有可能是租来的，这种企业真正赖以生存和发展的资产是其独特的无形资产。

知识型企业的无形资产可以简单地分为三个部分:企业知识、企业形象和员工才干。所谓企业知识是属于企业的那些运行机制、规则程序、手册、独特的管理工具等。这些知识不能从外界简单购买，它们是企业所特有的。知识型企业的成功，很大程度上取决于本企业具有何种知识以及能否有效运用这些知识。

企业拥有的无形资产构成图

很多企业都知道无形资产的重要性，像微软这样的巨型企业，也声称其资产的90%来自无形资产，而可口可乐这样的制造型企业也号称“如果把大火烧了整个企业，只要还有可口可乐这个商标字号，它就还能快速崛起。” 但只有知识型企业才能真正知道无形资产对它们来说意味着什么。

知识型企业没有生产上的规模效益，但有无形资产上的规模效益。因为知识型企业的“生产”成本中大多数是人力成本而不是其他原材料成本。搞好一个企业的咨询方案和搞好 100 个企业的咨询方案并不能降低人员的单位成本，但类似的经验、名声的积累会对争取到新的订单、提高订单的价格、减少完成任务的时间等均有好处。也就是说，知识型企业有无形资产上的规模效益。当然，前提是知识型企业必须善于形成和积累自己的无形资产。

🔴【总结】  
变化是惟一不变的事，一个只从自身的规程出发而不能适应客户不同需求的企业是没有发展前景的，一个不能向知识型企业转化的企业是难以生存的。

六、速度是决胜条件

环境在变，客户的需求更善变。我们一再强调，这些变化不是我们的问题，我们需要做的事是如何应对这种变化。如果说，适应客户是企业考虑问题的出发点，那么，满足客户需求的速度就是企业决胜的条件，只有能够在限定时间内完成任务的企业才具备在市场竞争中获胜的资格。

❓ 一个企业的产品为什么会积压?在企业进行市场调查时，客户肯定需要这种产品。然而，当市场调查结束后，企业需要经过研究论证、设计采购、制造等过程才能使产品面市。在这个过程期间，市场会发生变化客户的需要会发生变化，企业产品的积压也就理所当然了。

🟢【例子】
根据调查，迟6个月上市的商品，虽然其费用在预算之内，但赚取的利润要比预期的少33%，而按期上市的产品，即使预算超过 50%，赚取的利润只比预计的少4%。其含义是客户可以为能加速达到目的的好主意支付额外的费用，人们愿意为速度而花钱。

企业从未面临过如此巨大的时间压力，应对变化只有快速才能获胜然而，企业要想提高速度决非易事，就像一个人要想在9秒内跑完百米一样。很多企业采取了信息处理工具来提高企业的速度，但往往是使企业混乱的速度加快了，而企业并没有能够变得更好。

🔴【总结】  
当今企业要快速适应客户，而面临的挑战主要在于压缩时间和处理由此引起的变化，并且不可能做到一劳永逸。

典型的产品生命周期曲线如图 所示。任一个产品都会经过开发阶段、成长阶段、成熟阶段，然后过渡到产品的衰退阶段。在变化缓慢的商业环境下，产品的开发、成长阶段可能会经过较长的时期，企业也可以较长时间享受进入成熟阶段的产品给企业带来的利益。可是，由于环境的变化、时间的压力，产品生命周期还会是这个样子吗❓

典型的产品生命周期曲线

下图是在时间压力下的产品生命周期曲线。产品的生命周期曲线不再是缓慢平滑的曲线，而是在经过开发阶段、成长阶段而步入成熟阶段后，迅速失去了赢利的能力步入衰退期。如果一个企业仍然需要经过漫长的时间才能推出客户需要的产品，这样的企业必定是没有发展前景的。

时间压力下的产品生命周期曲线

🟢【例子】
有一人正驾驶着一辆富康车在路上行走，旁边追上来一辆奔驰车。奔驰司机问富康司机:“你开过奔驰吗?”富康司机没有理睬，只是一踩油门，加速前进。没过多久，奔驰车又追了上来，司机仍然问:“你开过奔驰吗?”富康司机有些恼火了，猛踩油门，又把奔驰车甩在后面。这时,只听身后“轰”地一声。富康车司机赶忙下车观看，原来是奔驰车撞到一棵树上了。受伤的奔驰司机呻吟着对富康司机说:“我只是想问一问，如果你开过奔驰车的话，请告诉我刹车在哪儿。”

在计划经济时代，企业的经营好比在铁轨上开车，基本上可以按照预定的方式行驶。如今的企业经营，好比在闹市区开车，你必须睁大眼睛,随时准备应对突发的情况。更麻烦的是，你还不得不开快车。

🔴【总结】
顺势而动是企业生存的不二法门。《谁动了我的奶酪》一书之所以能够引起人们的共鸣，其原因在于它说明了人们需要根据变化来改变自身的行为。但是，斯宾塞·约翰逊(Spencer Johnson)并没有告诉我们该如何变化。

哥伦布是人们敬仰的航海家，但管理中的“哥伦布流派”却鲜为人知了。所谓“哥伦布流派”就是管理者在管理企业的过程中存在“出发前不知道去哪儿，到了地方不知道是哪儿，回来后也不知道去过哪儿==”的现象。可见，“哥伦布式的管理人员”是随处可见的。

在竞争日益残酷的情况下，企业已经没有犯错误的资本。它必须放弃以前成功的经验，必须去做好那些非重复性的事情，必须去适应每一个客户的需求，必须将自已变成一个知识型企业，还必须快速。而这些，惟有搞好项目管理才能做到。

🟢【例子】
有一条训练有素的猎狗，追一只兔子。猎狗很强壮，跑得也很快。追了一阵，免子跑掉了。猴子看到了，在树上嘲笑猎狗说:“你这么大个吃得又多，连个兔子也追不上啊!笨死了!”说完哈哈大笑。猎狗说:“我追不上这只兔子有什么大不了的，最多损失一顿饭而已，要是兔子跑不过我损失的是什么?损失的是它的命!”在变化日益加剧的商业环境中，每个企业都是一只被时代淘汰的浪潮所追赶的兔子。

🔴【总结】
如果一个企业不重视项目、不能成功管理项目，对时代而言并无多大损失，但对企业而言则会丧失其生存的能力。企业经营者必须由运营式思维转向项目式思维。

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