《业务三板斧：定目标、抓过程、拿结果》读书笔记4

管理者抓技能的第二个动作是构地图

管理者如何构建能力地图？
梳流程


构建能力地图的关键是梳理业务流程，明确“要做什么”及“怎么
做”。管理者只有明晰每一项业务流程对应的策略、关键举措、风
险、工具、话术、案例等，才能将方法复制给每一个团队成员。
一项清晰的业务流程具备三个特征：超级清晰的路径、超级细化的
颗粒度以及“一眼看到底”。如何使业务流程具备这三个特征？管理
者可以从以下五个方面着手。
• 关键业务举措：管理者要明确影响业务环节达成的关键业务动作，
并针对关键业务动作给出相应的达成措施。
• 业务举措精细化与核心要素识别：管理者要将关键业务环节的动作
细化，识别出影响结果的核心要素，将优秀的、可复制的实践经验
沉淀下来。
• 资料工具：资料准备要充分且详尽，比如产品手册、客户成功案
例、客户诊断表等，一定要提前考虑到可能需要的所有方面，并准
备好相应资料。
• 员工能力：在细化流程之后，管理者还要确保员工具备执行业务流
程的技能。管理者要在组织机制层面找到案例，明晰每一个销售环
节对应的策略、关键举措、风险、工具、话术、案例、竞争对手分
析、管理工具等，指导团队生成培训地图。
• 管理动作：管理者要确保业务流程在执行过程中有匹配的管理动作
和机制，通过管理机制保障业务流程有效执行


做培训
抓技能的第三个动作是做培训。
管理者如何使团队成员青出于蓝而胜于蓝？一个优秀的管理者，需
要做到以下三点。
• 找对人：知人善用，用人用长。
• 养好人：在用人的过程中培养人，在培养人的过程中用人。
• 养成人：培养接班人，鼓励员工青出于蓝而胜于蓝。

抓过程的第三个抓手一个人拥有良好的状态，既是个人幸福的重要标准，也是在工作中
拿到结果的重要保证。“想干”是“能干”和“干好”的前提。如果一个员
工不想干，即使有再强大的技能，也干不好。
在过程管理中，管理者往往会忽视员工状态对拿结果的重要性。试
想一下，在相同的装备和士兵数量下，一支充满战斗激情、气势磅
礴的队伍与一支颓废消沉的队伍相遇，哪一支队伍更有可能取得胜
利？
答案不言而喻。好状态，是拿结果的基石；好状态，让技能的提升
变成一种内在自驱；好状态，让过程量在日日精进中得以自动落
地；好状态，让目标深植于内心，
使结果得以实现。是抓状态。


管理者如何激发员工状态？我将方法总结为六字诀，即识状态、提
状态。
识状态
管理者抓状态的第一个动作是识状态。

如何识别员工状态？
识别员工状态的核心方法论是“闻味道”，这是阿里巴巴特有的管理
方法。每个人都有自己独特的味道和气场，管理者要有灵敏的嗅
觉，不断提高对味道的敏感度和判断力，从而准确地感知团队的状
态，把控和识别团队的味道，识别团队成员是否志同道合。知人善
任是管理者成事的必要条件。
管理者在“闻味道”之前，自己要散发味道。稻盛和夫认为，管理者
的行为、态度和姿态必须像野火一样扩散到整个团队，团队是照射
管理者的一面镜子。管理者要成为“在旋涡中心工作的人”，通过自
己强大的气场，使周围产生上升的气流，积极地将团队成员裹挟进
去，带动他们投入工作中去。管理者要先点燃自己，才能点燃员
工。
管理者如何“闻味道”？管理者可以通过“望”“闻”“问”“切”来识别团队
成员的状态。

提状态
管理者抓状态的第二个动作是提状态。管理者识别出团队成员的状
态问题后，接下来就要提振状态。
如果是员工个人的状态出了问题，管理者就要和员工进行一对一的
深度沟通；如果是团队整体状态出了问题，管理者就要从机制上调
整团队状态。
管理者如何提状态？我将提状态的方法论总结为“五阶段+五部曲”，
如图2-18所示。

管理者在和团队成员明确目标时，要明确“三为”和“三问”


心激励
员工遭遇低谷阶段时，管理者要通过裸心激励，重启其状态与信
心。
何为“裸心”？就是赤裸裸地将心展示出来，不藏着掖着，通过“裸
心”，达到共情的目的。共情才能共赢，打胜仗的前提是凝聚，凝聚
的前提是“裸心”，“裸心”的前提是信任。管理者无论是提升团队的
凝聚力，还是增强团队精神，归根结底在于两个字：信任。有了信
任，员工才会心甘情愿地为目标的达成、企业的发展贡献自己的力
量。
稻盛和夫认为，经营企业就是经营人心，如果管理者能赢得员工的
信任，那么经营企业就会变得简单许多，否则，就会麻烦不断。要
想赢得员工的信任，管理者要把员工的利益看在眼里、放在心上，
真心关注员工的成长，不仅自己关注，还要鼓励团队成员彼此关
注。当每个员工不再只盯着自己眼前得失而是互相成就、互相帮助
时，这个团队将是温暖的、富有感染力和吸引力的。

环节一：裸心释压
管理者要和团队成员“赤裸相见”，就眼前的压力、困难和挫折，彼
此倾诉，互相抚平。裸心释压的方式有很多，在这里我主要分享两
种方式。
• 方式一：烛光夜谈。管理者可以挑选一处安静的地方，将灯熄灭，
用蜡烛围一个心形，蜡烛后面放一杯红酒，大家席地而坐，互相干
杯后，就一个主题开始分享，吐露心声。在烛光夜谈中，管理者要
做好倾听者的角色，认真倾听团队成员内心的声音，了解他们的真
实需求。
• 方式二：鲜花与拳头。团队中的每一个成员，都分别拥有一个“拳
头”和一朵“玫瑰”。“玫瑰”表示赞赏，要送给最认可的某一个伙伴，
并表达出自己的认可与期许。“拳头”则送给自己认为最需要提升的
伙伴，指出其问题，并给予改正方法。
环节二：方法共创
管理者要根据团队成员反馈的问题进行方法共创，找到解决方案。
在这里我分享一个简易的共创会流程，详细的共创会流程，读者可
以参考第一章“平级沟通要共赢”中提到的召开共创会的方法。
• 清晰问题：看数据、挖因由。
• 共创解决方案：分组探讨、呈现解决方案。
• 解决方案共识：管理者确定后续业务改进点。
• 落地计划共识：将共创结果形成清晰的待办事项。
环节三：辅导沟通
管理者要针对员工的个性化问题进行一对一沟通。管理者要根据员
工的工作能力和工作意愿匹配不同的管理方式