软考高项（六）项目管理概述 ★重点集萃★

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🍀 本篇简介 🍀 ：分享软考高项核心考点之项目管理概述内容。

1、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

2、项目的 “临时性” 是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止项目等。

3、项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。

4、项目创造业务价值。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。

5、时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

6、为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。

7、一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。

8、从组织的角度看：①项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”；②项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”。

9、项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。

10、项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。

11、项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。

12、组织结构对项目的影响，如下表所示。

13、项目管理办公室（PMO）有如下几种不同类型：
（1）支持型：支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很弱。
（2）控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。这种类型PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。
（3）指令型：指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

14、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：
①对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理；
②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
③指导、辅导、培训和监督；
④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；
⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；
⑥对跨项目的沟通进行协调等。

15、项目经理可以采用多种领导力风格，如下表所示。

16、项目管理原则，如下表所示。

17、项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以循序、迭代或交叠进行。项目生命周期适用于任何类型的项目。所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束4个项目阶段的通用的生命周期结构。

18、通用的生命周期结构具有的特征：
①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
②风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。
③做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著提高。

19、开发生命周期可分为预测型（计划驱动型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）和混合型多种类型。
（1）预测型生命周期。适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况（如增加范围、需求变化或市场变化）会导致某些阶段重复进行。
（2）迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
（3）增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列跌代来产出可交付成果。只有在最后一次跌代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
（4）适应型生命周期。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次跌代（又称“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次跌代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
（5）混合型生命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

各生命周期之间的联系与区别

20、项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
（1）启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
（2）规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
（3）执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
（4）监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
（5）收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

项目阶段中过程组的相互作用

21、适应型项目中的过程组
（1）启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个跌代期开展。适应型项目非常依赖知识丰富的干系人代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。因此应该在项目开始时识别出这些关键干系人，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。同时，随着项目进展优先级和情况会动态变化，项目制约因素和项目成功的标准也会变化。因此，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
（2）规划过程组。在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。
（3）执行过程组。在敏捷型或适应型生命周期中，执行过程通过跌代对工作进行指导和管理。每次跌代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。这种演示和审查有助于对战计划检查进展情况确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做变更。进行回顾性审查，有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，并提出改进建议。高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员高度投入，制定出切合实际的计划。
（4）监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：
①针对未完成的工作项：在项目团队的协助下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。
②针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。
（5）收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即使不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。

22、适应型项目中过程组之间的关系
（1）以跌代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为“迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用，在跌代的各个阶段所需的人力投入水平如下图所示。

（2）持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划的所有要素，这种方法中的过程组相互作用如下图所示。

23、项目管理知识领域


24、价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。