破局「二次创业」：合思的新解法

在新的水温下，寻找更为良性的发展正在成为企业的必答题。对此，合思给出的不仅是一份更“省”的答题方法。也更是从认知层到行动层，最后到工具层的一张授人以渔的“渔网”。 

作者|思杭 

编辑|皮爷 

出品|产业家 

今年4月初，广州市提出一个新的主张——“再造一个‘新广州’”。具体的阐释是GDP翻倍，同时对城市的产业结构进行调整，弥补城市治理欠账等等。

它的背景正是“二次创业”。如今，这个概念不仅在城市建设，也更在企业发展。

2023年，一场经济大考正在席卷各行各业。从一组数据中可以感受到新的温度，2023年1-5月，全国规模以上工业企业实现利润总额出现一定程度的下降，营业收入同比增长0.1%。在新的水温下，对企业而言一个更为核心的问题恰是：如何实现新的增长？或者说，如何为自身寻找到更为良性的发展路径？

这也恰是“二次创业”的核心理念——即二次创业的关键则在于敢于归零，敢于挑战新事物，企业要在自我革新的过程中，找到新的出发点，重构生存战略。

真正的破局点在哪？

一、寻找“二次创业”的破局点

站在20世纪的交汇口，去理解二次创业要容易得多。

“与国际接轨是我司第二次创业的主要纲领。”这句话出现在1996年5月《华为人》报上的一篇文章《来自世界五百强的挑战》。它是华为当时所处的大背景。

通过一组数据可以感受到，华为提出与国际接轨的紧迫性：“1994年世界五百强第一名日本三菱（商事）财团，其销售额比中国五百强销售总额多两百三十点五九亿美元”。因此，跨国经营必须是世界一流企业的重点方向。

确定方向后，一场“变革壮举”在华为内部发生。华为市场部负责人孙亚芳带头进行“市场部集体大辞职”，提出“烧不死的鸟就是凤凰”。具体内容是对所有干部进行重新审核，采取竞聘方式根据企业未来发展，对干部的表现和发展潜力进行考察。而这一切做法都指向二次创业的核心，即通过吸引人才、用好人才，让企业多元化地发展下去。

这场组织变革为华为按下了走出国门、走向高速增长的加速键。

而在今天，“二次创业”再一次被提出来。上半年，国有企业、外资企业和民营企业的经营利润均出现不同程度的下滑，在企业脱离高速增长的背景下，寻找新的可持续发展的增长曲线是所有企业都必须应答的问题。

而在其中，财务是最直观的晴雨表。“在企业进行‘二次创业’的过程中，最重要的是对抗增长瓶颈。而所谓的增长瓶颈指，内部成本的激增得不到外部利益的回报。”合思创始人兼CEO马春荃告诉产业家。

合思创始人兼CEO马春荃

实际上，这是大部分企业经常会面临的管理问题。当企业处在高速增长时期时，即使内部损耗大也会被隐藏在增长之下，然而一旦成本效率得不到补偿的时候，这些短板就会率先暴露出来，成为业务发展的最大阻碍。

这也是合思提出“对象会计”的背景。

具体而言，“对象会计”这一理念可以理解为，在组织变革这条必经之路中，企业需要将组织从臃肿、低效转向轻盈、高效，让组织化整为零。

一个形象的比喻是，等同于企业内部的承包责任制，每个员工对自己在企业内部的回报都有满足感，对自己的损失也都会承担责任，自负盈亏。这样一来，组织的发展就被拆解到足够细分的原子化，通过最小单元把控全局目标的进度。

而对企业而言，“承包责任制”的诠释恰是“平台型组织”。以“滴滴”为例，滴滴不拥有任何汽车，也不拥有任何司机，但滴滴却是中国最大的出租车公司——每位司机只要打开软件完成接单就能获得自己那部分的收益。

而对于其他企业而言，尽管不像“滴滴打车”具有社会化属性，无法将所有生产力都外包出去，但公司可以做到的是将衡量指标具象到内部的每一个小团队。以部门为单位，将产品、研发、顾问、销售等部门都形成事业部，再去衡量每个事业部的损益。

理论来说，“最小经营单元”可以由一个销售、一个顾问和一个技术工程师组成的铁三角，当组织颗粒度变细的时候，组织的收入、成本、费用、利润和损益的颗粒度也在变小，最后核算的频率也会变快。

而一旦核算的及时性变快，资金周转率也随之加速。在财务理论中，现金流与资金周转率呈正相关。如果说，现金流是企业的血液，提高周转率就等于提高供血量。

它的具体核算方式是，将团队组织责任中心作为一个“对象”，研究该对象的收入、成本和费用，实际上就是在研究这个对象的资金运动。它创造了多少价值，价值从哪里来，又到哪里去。这种衡量模型的价值在于可以让企业在“二次创业”中构建出更良性的财务机制，以提高应对寒冷环境的能力。

但实际用起来，则要理论与工具的互相搭配。“对象会计”与合思BI系统的相加，即可以实现化整为零。具体的实现方式是，在组织最小化的条件下，通过合思BI系统来弹性追踪、核算和管控每个经营主体。

价值原子化，支出收益部门化。这也恰是合思针对“二次创业”背景下所提出的“对象会计”理论的核心。不过，模型之上，企业具体的做法应该是什么？

二、一份更“省”的答卷

“今年大环境不好，很多人都是外包的。不仅如此，我们制造业本身技术人员就多，出差频次也高。这样一来，涉及报销的范围特别多。但过去的手工报销方式给管理人员造成了极大的阻碍”。一家国内高端制造企业告诉我们。

报销流程长、审批慢是多家厂商都在抱怨的问题。但故事的结尾是，这家高端制造企业在合思帮助下，实现了将报销周期从14天缩短至3天以内。

同样在制造业发生的另一则故事也更加凸显了企业当前降本增效的难题。

2000万元，包括了纸张耗材、差旅预算、人效产出。而这正是合思为中顺洁柔纸业省下的一笔巨大成本开支。

实际上，不少传统制造企业正在面临着相同的问题。一些曾经看起来微不足道的问题，在财务具体数字的体现却是一笔不容忽视的成本支出。在高歌猛进的时代，粗放式运营方式正在加速发酵，成为压垮企业的“最后一根稻草”。

对此，合思交出了一份更“省”的答卷，从多个角度帮助企业降本增效。

首先，作为IT效率工具，合思的做法是先通过数字化和自动化来降低人工在管理上的成本损耗，其次，从过去的费控管理软件升级到企业采购交易平台，通过提升采购透明度，实现同屏比价和透明消费，从而帮助企业在因公消费的层面节约成本。

从某种层面来看，合思的角色更等同于“摄像头”，即通过聚合消费市场，帮助企业衡量并优化员工的消费行为。

实际上，这也正是合思“更省计划”的核心，即IT效率工具与聚合消费市场。具体来看，合思定义的“省”的发力点更体现在三个方面。

第一，让全体员工都参与到省钱计划中；第二，通过全流程优化实现让企业更省事；第三，帮助企业实现化整为零的“省心”。

在省钱方面，合思提出了“合力省”“买贵赔”和“银行补贴”。由于聚合消费平台所具有的管控手段，能让企业能够更透明地监控员工的消费行为。但一味的管控只会引起反感。因此，合思的做法是以激励的方式带动员工“合力省”。

比如，一家企业的差标就酒店不超过500，而员工只花了300，那么省下来的200就会给员工一部分作为激励。然而，这种激励的方式也带来了另外两大隐患。

一方面是无形中刺激了企业的因公消费。对此，合思的解决方案是以消费券的方式多次补贴给员工。另一方面是消费券由谁来出的问题。在这一点上，作为平台的中间商和团购商，合思能够拿到一部分的补贴力度，并且把这些补贴券给回员工。

客观来看，合力省是一个双赢计划。对于企业客户而言，员工能得到补贴，企业能从中节约成本；而对合思而言，通过为员工发放代金券，还能进一步带动交易量，拿到更大的市场，也因此获得更大的补贴力度，从而形成正向循环。这也是“更省”计划的核心。

而合思的“买贵赔”也正是基于上述的正向循环的基础。其原理在于，从合力省到买贵赔，像滚雪球一样，越滚越大。以员工消费代金券的方式，拿到更大的市场和更优惠的补贴力度。因此，一旦消费者发现标品价格贵了，合思就会把差价赔出来。这样一来，也在倒逼合思聚合消费平台上的供应链企业变得更加优秀。

最后，合思还可以通过其银行生态连接指定财资系统，从而帮助企业获得合思费控和银行财资产品的双重补贴权益。

具体而言是将过去脱节的费控系统和财资系统打通，包括请求支付、反馈支付结果、银行流水回单全部实现自动化回传，在帮助客户企业降本增效的同时，也在帮助银行提升客户的生命周期价值。

不过实际上，在寻找“二次创业”破局点的过程中，“更省”计划仅是合思在工具侧实现目的的一环。在这份更省的答卷中，合思则是以“对象会计”理念作为核心抓手，编织了一张“渔网”。

三、从授人以鱼到授人以渔，

合思的一张「渔网」

在美国SaaS赛道有一句公认的理论，即“软件背后，对应的是企业管理哲学。”ERP是如此，CRM是如此，财务系统更是如此。

十年来，合思历经从费控SaaS到财务收支管理平台的蜕变。这背后，不仅是合思多年积累的成绩，更是财务管理市场走向成熟的表现。

放眼整个财务管理市场，在政策及软件服务商等市场的服务下，不少企业都完成了从手动报销到自动化报销的转型。但站在更高的降本增效的角度看，大部分企业还远未达到通过财务软件实现降本增效的阶段。

但这种过程如今却正在加速。“酒店单晚房费单价平均降低37.8元，月酒店GMV环比下降8.7%，超标订单数降低32%”。这是合思交出的一张降本增效的成绩单。

一直以来，马春荃对合思商业模式的定位都是“SaaS+交易”。而如今，合思的标签也更在成为“聚合消费平台”，这种标签的转化价值是只有帮助企业实现员工消费的透明化，才能在企业层面更好地进行财务收支管理。

这也恰是在二次创业背景下合思的核心主张。即在“更省”这一主题下，合思本次做出的升级核心在于，将一套新时代的管理思想灌输到今天的财务系统中，帮助企业从根本基于财务进行数字化的降本增效。

具体来讲，在二次创业过程中，企业不能仅仅做到省钱，更应该反省自身，从内部进行改革。而只有做到省（shěng）与省（xǐng）的结合，才能找到破局点。

在马春荃看来，企业必须首先在意识层面认识到当下的估值逻辑不再像过去一样，以野蛮增长作为支撑，而是现金流决定估值体系。

这种意识体现到企业组织层面则是基于“对象会计”的理论，将组织化整为零，利益单元最小化，从而提升资金周转率，实现正向现金流的效果。最后，在工具的加持下提高流程效率，最终实现降本增效的目标。

对企业而言，合思给出的不仅是一份更“省”的答题方法。也更是从认知层到行动层，最后到工具层的一张授人以渔的“渔网”。

从财务终局来看，新时代的财务系统不仅仅是帮助企业达到降本增效的效果，更要是可以通过一套先进的财务系统，将经营管理思想传递给需要度过寒冬的企业。对于合思而言，不论是“对象会计”，还是“更省计划”，都是它在当下的回答。