某事业单位转型二类后绩效项目成功案例纪实

——事业单位从公益一类转向二类之后，如何通过绩效考核提高人员积极性

【客户行业】事业单位

【问题类型】绩效管理

【客户背景】

某国家级博物馆是由当地ZF与自然资源局共建共管的事业单位，是一家综合性较强的博物馆，入选过全国热搜博物馆百强榜单。建立时，该博物馆属于公益一类事业单位，近两年，随着上级政策的改变，该单位由一类单位转向二类单位，有了一定的经营压力，对人员的积极性也有了更高的要求，但是博物馆的领导发现，大部分人员的意识仍旧停留在转型前，缺少争创收益、提升营收的压力和危机意识，工作积极性不强。对此该单位领导比较苦恼，希望能够通过绩效管理自上而下传导压力，提高人员对创收的积极性和主动性，能够为博物馆的效益贡献出价值。

在转型后，该单位领导也尝试过借助绩效考核来提高大家的积极性，但在实际操作过程中，由于评价不准确、大家不愿意增加压力，没有取得明显效果。于是博物馆的领导希望借助华恒智信的帮助，建立科学专业可行的绩效考核体系来解决单位绩效体系运行效果不佳、人员积极性不高的问题，从而实现效益提升。

【华恒智信分析解读】

华恒智信项目组对该事业单位的实际情况进行了深入调研，通过查看目前的考核制度、工具，与关键人员沟通，了解到博物馆的主要问题集中在以下几个方面：

一、原有的绩效考核无法拉开差距

博物馆转型之前，属于公益一类事业单位，由国家全额拨款，不存在经营压力，采用的是“德、能、勤、绩、廉”的考核方式，转型为公益二类事业单位之后，由国家差额拨款，有一定的经营压力，需要自己创造收益来保障薪资，此时“德、能、勤、绩、廉”的考核方式无法适应当前的发展状况，原因在于，这个方法更多的是对人员的评价，无法体现员工对博物馆创造的实际效益，没有将各部门、岗位承担的关键工作与考核形成挂钩。所以大部分员工考核结果差不多，薪酬也差不多。

二、领导定性打分，无法反映真实的工作绩效

通过前期与博物馆的人员沟通了解到，目前博物馆的绩效考核是年度评价，年底由领导定性打分，有一定的主观性。主要体现在两个方面，第一，领导无法完全了解到每个员工的真实表现和贡献价值，比如在转型之后，博物馆市场发展部的压力增大，领导认为市场发展部门比较辛苦，工作量比较大，会给部门内所有的人员考核打分整体上升，但是实际工作中，一定会存在有的员工比较懒散，没有为营收创造出实际收益，因此凭借感觉的打分方式缺少一定的合理性；第二，有的部门的领导倡导和奉行“以和为贵”的传统理念，在绩效考核打分时，存在平均主义，这就导致了考核打分流于形式。所以，该博物馆目前由领导定性打分，打击了真正能够为博物馆创造价值人员的工作积极性，同时也放纵了部分人员的懈怠。

三、考核与薪酬挂钩幅度小，无法传导压力

    转型之前，博物馆没有经营压力，所以考核与薪酬的挂钩程度小，并不影响单位的发展，转型之后，对博物馆的营收情况、人员工作积极性的情况都有了更高的要求，但是博物馆目前的考核结果和薪酬挂钩幅度很小，在制度方面就无法对人员传导压力，人员的意识仍旧停留在干多干少都一样，转型二类之后和之前没有什么区别，可以继续吃财政“大锅饭”，没有实现自上而下传导压力，因此部分员工的意识跟不上，积极性不高，执行力不足。

【华恒智信解决对策】

一、建立分层分类的考核方法，细化考核体系

针对目前的绩效考核方式无法适应当前博物馆发展情况的问题，华恒智信建议对不同岗位建立分层分类的考核方法，细化考核体系，从而如实反映岗位工作要求、人员间的绩效差距，进而拉开薪酬差距。比如对于职能部门，重点从内部人员满意度、团队协作能力、执行能力进行考核；对于市场发展部门重点从经济效益、社会效益、外部群众满意度进行考核。通过丰富考核指标，细化内部的考核体系，制定规范的考核制度，对人员的激励效果和博物馆的管理效果具有很大意义。

二、增加考核频次，并通过积分的方式对人员进行评价

针对目前领导对人员定性打分，缺少公平性的问题，华恒智信建议增加考核频次，以更加准确地了解工作进展，为年终考核奠定数据基础。对人员进行月度考核、季度考核、年度考核，分别以月、季、年为考核单位，对人员创造的价值进行排名，排名靠前分数越高。比如，考核市场发展部的员工，谁引入展览次数更多，展览效果更好，展览吸引的游客数量更多，展览周边销量更高等数据，对市场部员工创造的营收进行记录比较，谁为博物馆创造更高的收益，谁的排名靠前，分数就越高。通过对人员的创收进行评价赋分，不仅提高考核的公平性，还能提高员工工作的主动性，为博物馆增加效益。

三、引入三级目标制，与薪酬进行挂钩

对于转型后，大部分人员没有经营压力意识的问题，华恒智信建议引入三级目标制，并将每一等级的目标与薪酬进行挂钩。最高目标对接奖励，中级目标对接薪酬，低级目标进行薪酬降低。如此一来，每个人员都需要承担一定的目标责任。想要拿到不低于转型之前的薪酬，那么就需要完成一定的工作目标，超出目标，给予员工奖励；低于目标，则绩效工资降低。通过建立目标制，与人员的薪酬进行挂钩，能够在一定程度上提高员工的责任意识，在员工之间传导压力，从而提高员工的工作积极性、执行力。

【华恒智信总结】

在博物馆转型过程中，面临了一些管理问题，这些问题往往是事业单位转型后的共性问题。比如：“德、能、勤、绩、廉”考核方式，无法拉开人员收入差距；领导定性打分流于形式；绩效考核与薪酬关联度低，人员的危机感弱。针对这些问题，华恒智信老师通过对博物馆进行全面的诊断和分析，提出具有针对性的解决方案：建立分层分类的考核方式，丰富考核指标；增加考核频次，对人员进行赋分评价；引入三级目标制，将考核与薪酬进行最大程度的挂钩，从而实现博物馆的效益提升。

绩效管理是人力资源管理的一个重要板块，贯穿企业管理的始终，小到能影响员工的行为，大到能影响整个企业的发展。华恒智信专家团队通过多年丰富的企业管理实战经验，设计出很多绩效管理的工具和模型，已经为数百家企业带来“治病”的良方，并获得客户们的高度认可和好评。