向隐形冠军学习：聚焦人效，用时间管理提效益

注： 本文来源于盖雅工场联合创始人兼CEO 章新波 在2023狮山论坛“ 向隐形冠军学习： 聚焦人效，用时间管理提效益 ”的主题分享。

文｜章新波 整理 ｜盖雅学苑

在人力资源行业以及各大企业，「人效」这个词在过去两三年间频繁出现，几乎所有甲方、乙方都在讨论人效。今天，在这个场合我想和大家讨论一下企业的人效到底该如何评价？企业需要做哪些事情来提升人效？

高人效标杆：「隐形冠军」企业

我们做很多事情都要立一个目标，什么是高人效的目标？高人效的目标，我应该向谁去学习？

这里我想向大家推荐中央电视台的《对话》栏目提到的「隐形冠军」企业。这类企业非常崇拜技术，极具工匠精神，产品品质非常的好。由于这些公司极度聚焦，所以产生了巨大的效益。

当隐形冠军有什么好处？

从赫尔曼·西蒙给出的数据来看「隐形冠军」企业也许不是世界五百强，但是其税后利润率远远高于世界500强企业。「隐形冠军」企业的产品溢价远高于同行业产品，其专利数量也高于许多大型企业。同时，这些企业的创新效率是普通大型企业的25倍，且创新速度持续稳定地增长。

从国家层面来讲，我们看到国家对央企的考核指标，这几年都在发生变化，3月份刚提出来的国资委启动国有企业对标世界一流企业的价值创造行动，加快实现从数量型规模型向质量型效益效率型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变。从2021年开始，全员劳动生产率进入了央企的考核指标。到2023年，越来越多中国企业更加关注如何提高利润以及劳动生产率。

人效

本质上是一道层层分解的数学题

人效既是战略，也是细节，同时也是一道数学题，需要逻辑分析，同时也在考察我们的组织能力。而组织能力最好体现的一个工具就是人效指标。组织能力的好与差，就决定了你的投入产出比是怎么样的。所以评价公司组织能力怎么样，也就在评价公司的人效水平怎么样。

人效该如何来评价？从财务的逻辑来讲，收入就是公司所卖产品的价格乘以数量，然后减去营业成本，再减去你的期间费用，减掉税金等等，最后才得到利润。 前面提到「隐形冠军」企业的产品溢价远高于同行业产品，因为它们重研发，产品质量好，这也意味着期间费用增加。 而这时企业想维持利润或提升利润，就需要降低相应的人工成本。而这个成本将层层导入企业的成本中心、费用中心以及利润中心，这样将成本层层分解就会挂靠到各部门，甚至每位员工的人效指标。

关于人效指标如何衡量，首先我们需要了解一个人效管理方程式（效率=产出/（时间*成本）），分子是产出，分母是时间和成本，我们想要提升人效，一种方式是在同样的时间和人力成本下，提高收入和利润等产出。如何提升收入？就品质两个字里头。第一，「品质」的「品」，三个口，口口相传，产品的品质做得越好，客户数也就会越来越多。「质」，一个「十」，一个「贝」，而贝就是钱，十倍的价钱。所以品质做好了，不仅客户数量增多，价格也可以提高，收入也就上去了。

战略聚焦-流程清晰-组织精炼

刚才提到的那些人效指标都和企业的战略挂钩，不谈战略，人效指标是上不去的。只有战略坚定且聚焦，战略方向对了，人效指标才是好的。以互联网SaaS行业为例，你会发现战略聚焦和不聚焦带来的差异是非常大的。 当战略不聚焦时，有限的资源去面对无限的需求，价格下降，客户投诉增加，品质下降，疲于奔命。而当战略一旦聚焦，就可以像「隐形冠军」一样，将一件事情做到底，做到位，产品品质做得越来越好，会形成良性循环，收入也就自然提升了。 当战略聚焦后，你会发现，流程会越来越清晰，很多时候流程不清晰是因为企业战略不够聚焦。流程清晰了以后，企业组织会变得更加精炼，因为战略决定流程，流程决定组织，你的组织就会让整个战略变得更加明确，这个时候，人效就会变得越来越好。

对于盖雅来讲，我们作为一家提供数字化劳动力管理云服务的企业，我们希望聚焦于劳动力管理，聚焦在时间维度上，我们不仅帮客户提升人效，同时，我们也希望通过战略聚焦提升企业自身的人效。

管理劳动力的三要素

时间-能力-边际成本

刚刚提到了如何提升人效的分子，而现在回到分母部分。提升人效还可以从管理劳动力的三要素入手，时间 – 能力 – 边际成本。其中，时间管理是相对易入手，也是能更快速见效的。这里我们立了一个九宫格的概念，比如说从时间的维度来讲，先从精算开始，到精细，最后到精准。 而从员工的能力来看，可以是个人能力提升，或让员工可以具备多技能，还是利用数字化工具帮助员工能力再造。近日，数字化能力再造提上了日程，频频推上热搜。比如，我们很多研发人员，先利用 ChatGPT 整一段代码，整完后在上面做一下修改，效率直接提30%，甚至提升50%。 而对于边际成本，可能刚开始是裁员，控制招聘人数，然后调整结构或降薪，而更高阶的是提供激励性薪资，采取差异化分配，及时激励员工，提升员工工作积极性。 按照这个划分以后，我们将人效提升方案分为了几类，而达到下图中最右边的结果时，就是将合适的人放在合适的位置，通过优化和提升让员工可以干他想干且能干好的活，这样企业的组织效率才会变得更好。

人效提升方案

管控型、精益型、赋能型

根据以上的九宫格，可以看到三类人效提升方案分别为管控型、精益型、赋能型。后面会给出一些实际的场景让大家更好地理解不同类型的方案中，哪些事情可以将人效相关数字拉伸。

管控型人效提升方案

提到管控型人效提升方案，我们需要做精算，也就是了解各个岗位的到岗率、缺勤率。 以某汽车零部件公司为例，这家公司有一万人，比行业平均缺勤率低1%，若每个员工每年创造120万元的销售额，通过计算会发现这低了1%缺勤率，可以让这家公司多1亿的销售收入。 如何管好缺勤率？某家新的工厂每年到岗率只有86%，如果通过罚款会导致离职率上升，而通过增加员工数量帮缺勤人员顶岗，不仅会让人力成本提升，也无法从根源解决缺勤问题。 盖雅建议将全勤奖发放时间改为16号。16号的时候，将全勤奖200元发放给员工。然后，和他约定，接下去的15天也必须全勤，如果不是全勤，月底会将这笔钱倒扣回来。如果实现了全勤，第一个月200，第二个月200，第三个月变成400，然后第四个月又重新200，这样一年轮四次。帮助这家企业的到岗率从第一年86%，提升至第二年93%，第三年95%，而这也意味着这家企业所在的同行业到岗率平均水平只有90%, 这家企业多出的5%到岗率将帮助企业创造更多的利润。 我们再以某家服务业公司举例，某服务业公司一万多名员工，加班收入占整个收入的差不多40%到50%。假设一小时加班费为20元，加班费乘以1.5，再乘以其他运营费用1.5，其他支出再乘以1.5，这样一个人每月少一小时加班就可以节省45万，如果一年乘以12个月就变成了540万。这540万省下来的是你的直接成本，相当于你的利润多了540万。假设公司的净利润率为5%, 那么意味着每人每月少加班1小时，就相当于创造了1亿的收入。

精益型人效提升方案

某家商超大约有200+员工，销售额251万元/周，过去采用固定用工，固定班次的方式，每位员工只做单一岗位，而这意味着企业需要支出8142小时的员工成本。后来，企业将班次拆分，增加灵活班次，并将员工技能维护入系统，采用多技能通岗的方式，这些方式帮助企业降低了2000+小时的工时成本。另外，在某些时间段，还增加了小时工的班次比率，可以减少固定班次导致的工时浪费。这家商超通过以上这些用工革新的方式让销售时效提升了32%，节省了2400+小时的工时成本。这也意味着过去每小时创造308块的价值，现在销售时效提升到了407块。 如何管理员工全面的工时成本？再举一个培训的例子，每年培训应该花员工多少时间？这些时间是否给企业带来了正向的效益？在培训过程中，是不是可以把培训作为科目来管理这个预算。培训只是其中一项非工作时间的占用，在制造业里，还有许多非生产工时，这些时间成本该如何准确计算？ 盖雅推出了劳动力账户的概念，要像财务管理一样，将不同工时划分为不同账户，像财务一样把不同任务放到相应的科目里。人效不仅是战略也是细节，细节到每一分钟，每一小时，都能放入相应的科目里，这样才能清楚的了解时间都花去哪里了，就可以形成量化人效的看板。 企业需要创建工时精细化管理仪表盘，分解和细化效率指标，了解人效指标发生了哪些异常，人力成本具体花在了哪里，通过实时量化数据提供管理洞察，可以帮助企业更好地驱动人效提升。

赋能型人效提升方案

随着信息技术快速发展，AI技术也愈加成熟。盖雅智能排班系统就是利用人工智能算法，根据企业的业务波动，了解各个岗位的人力需求，从而帮助企业优化排班计划。同时，还可以根据员工技能，帮助企业实现人员共享。过去专人专岗，如今可以实现一人多岗。 而回到刚刚提到的全勤奖的及时激励，以盖雅自身为例，盖雅提供加班津贴，且超过晚上八点半，员工就可以在盖雅钱包里看到30元的加班津贴，这也是对员工的及时激励，让员工能更加积极的工作。这种及时激励的方式，也可以体现在周薪、日薪、以及计件薪资和每日的销售佣金上，让员工能实时看见自己的付出换来的回报，工作才会更加有动力。 最后，我想和大家分享一个全世界非常通用的劳动力效能指标概念叫OLE，整体劳动效能指标体系。这个体系同样由三个指标组成，即时间利用率乘以生产效率，再乘以业务产出率。 比如门店的店员，他每天干8个小时或干6个小时，还是兼职干4个小时，当中有些在磨洋工或走神的，在工作时间里的工作效率如何。或者说他在卖货，别人一小时卖10件，他卖15件或卖5件，单位小时的利用率到底怎么样。第三，虽然他当天卖了200个商品，结果退货了100个，但另一个员工只能卖150个，没有退货，你会发现他们的产出率也是不一样的。 这三个指标，它其实是相互制约的，因为时间利用率高，说明你花的时间多，干得多。效率高，说明你干得快，业务产出率高，说明你干得好。 干得多，干得快，干得好，这三件事情是相互制约的。 这三个指标的平衡，就会了解企业中不同部门、产线、员工，他们整体的劳动力效能到底处于什么水平，人效处于什么水平。根据这些指标去建立数据指标体系，然后去收集和梳理相关的劳动力数据，才能更好地了解企业的人效指标到底提升了多少，组织能力是否发生了变化。