[创业之路-261]：《向流程设计要效率》-1-流程体系的建立是一场全方位的变革，一定会遇到各种阻力，需要全方位、系统性地进行流程管理

目录

一、思想和思维方式的转变

1.1 使能流程的战略

1.2 使能流程的组织

1. 流程决定组织

2. 基于流程分配责权利与资源

3. 从“管控”到“赋能”

1.3 使能流程的人才

1. 人才战略：从职能导向到流程导向

2. 能力模型：从职能专家到作战专家

3. 培养方式：基于职能的培养到基于流程的培养

4. 评价方式：从能力导向到价值创造导向

1.4 使能流程的绩效评估

1. 导向价值创造

2. 导向业务增长

3. 导向团队间协同

4. 导向价值链分享

1.5. 使能流程的IT信息系统

1. 自动化解放双手

2. 智能化解放大脑

3. 透明化简化管理

4. 数字化精确管理

二、把握流程规划的时机

2.1 企业一把手与核心高管层的支持

2.2 企业有实实在在的需求与痛点

2.3 企业具备一定的流程管理的基础

2.4 认同“业务决定流程、流程决定组织”的理念

2.5 集团对下属事业部有较强的管控能力

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一、思想和思维方式的转变

1.1 使能流程的战略

1.2 使能流程的组织

在讨论使能流程的组织时，我们可以从以下几个关键点进行阐述：

1. 流程决定组织

流程是组织运作的核心，它决定了组织的结构和功能。一个高效的流程能够确保信息、物资和人员在组织内部顺畅流动，从而实现组织的目标。因此，组织的设计应该围绕流程进行，确保流程的高效性和协同性。这意味着，组织的部门划分、岗位职责、汇报关系等都应该以流程为导向，确保流程能够顺畅运行，同时减少不必要的层级和障碍。

2. 基于流程分配责权利与资源

在流程决定组织的基础上，组织需要根据流程的需要来分配责任、权力和资源。这意味着，每个流程环节都应该有明确的责任人，他们应该拥有完成该环节所需的权力和资源。通过基于流程的责任分配，组织可以确保每个环节都能够得到充分的关注和执行，从而提高整个流程的效率和质量。同时，这也有助于组织内部的公平性和透明度，因为每个人的责任和贡献都是基于流程来确定的。

3. 从“管控”到“赋能”

在现代组织中，越来越多的管理者开始意识到，传统的管控模式已经无法满足快速变化的市场需求。因此，组织需要从“管控”转向“赋能”，即赋予员工更多的自主权和决策权，让他们能够在流程中发挥更大的作用。通过赋能，组织可以激发员工的积极性和创造力，提高他们的工作效率和质量。同时，赋能也有助于组织更好地适应市场变化，因为员工能够更快地做出决策和调整，从而保持组织的竞争力和灵活性。

在实现从“管控”到“赋能”的转变过程中，组织需要采取一系列措施。例如，建立明确的授权机制，确保员工在流程中有足够的决策权；提供必要的培训和支持，帮助员工提升他们的能力和技能；建立有效的沟通机制，确保员工能够及时获取所需的信息和资源；以及建立激励机制，鼓励员工积极参与流程改进和创新。

综上所述，使能流程的组织需要围绕流程进行设计和运作，确保流程的高效性和协同性。同时，组织需要根据流程的需要来分配责任、权力和资源，并从“管控”转向“赋能”，激发员工的积极性和创造力。通过这些措施，组织可以建立一个高效、灵活、具有竞争力的流程体系，从而更好地实现其长期目标。

1.3 使能流程的人才

1. 人才战略：从职能导向到流程导向

在使能流程的组织中，人才战略需要从传统的职能导向转变为流程导向。职能导向的人才战略通常关注个体在特定职能或岗位上的技能和经验，而流程导向的人才战略则更强调员工在流程中的角色、责任和贡献。这意味着组织在招聘、选拔、配置和晋升员工时，应更多地考虑他们如何适应和推动流程的运行，而不是仅仅关注他们的专业技能和背景。通过流程导向的人才战略，组织可以构建更加灵活、协同和高效的团队，以支持流程的持续改进和优化。

2. 能力模型：从职能专家到作战专家

能力模型也需要从职能专家转变为作战专家。职能专家通常具备深厚的专业知识和技能，但可能缺乏跨职能协作和流程优化的能力。作战专家则不仅具备必要的专业技能，还擅长在复杂多变的环境中快速决策、协同作战和创造价值。在使能流程的组织中，作战专家能够更好地适应流程的变化和不确定性，推动流程的持续改进和创新。因此，组织在构建能力模型时，应强调跨职能协作、流程思维、问题解决和持续学习等关键能力，以培养更多能够适应快速变化市场需求的作战专家。

3. 培养方式：基于职能的培养到基于流程的培养

培养方式也需要从基于职能的培养转变为基于流程的培养。传统的基于职能的培养方式通常侧重于个体在特定职能上的技能提升和知识积累，而基于流程的培养方式则更强调员工在流程中的整体视角和协同能力。这意味着组织应提供与流程相关的培训和实践机会，让员工深入了解流程的设计、运行和优化，以及他们在流程中的角色和责任。通过基于流程的培养，员工可以更好地掌握流程协同和实战应用的能力，从而更有效地推动流程改进和组织发展。

4. 评价方式：从能力导向到价值创造导向

在评价方式方面，也需要从能力导向转变为价值创造导向。传统的评价方式往往侧重于个体的能力和技能水平，如考试成绩、专业认证等。然而，在使能流程的组织中，单纯的能力导向评价可能无法准确反映员工的实际贡献和价值。因此，组织应建立基于价值创造的评价体系，关注员工在流程中的实际表现、成果和贡献。这包括员工在流程优化、协同作战、创新改进等方面的表现。通过价值创造导向的评价方式，组织可以激励员工更加积极地参与流程改进和创新，从而推动整个组织的持续发展和竞争优势提升。

综上所述，使能流程的人才管理需要从职能导向转变为流程导向，构建基于流程的能力模型和培养方式，并建立基于价值创造的评价体系。通过这些措施，组织可以培养更多具备流程思维、团队协作和问题解决能力的作战专家，从而推动整个组织的效率和效能提升。

1.4 使能流程的绩效评估

1. 导向价值创造

使能流程的绩效评估首先应以价值创造为导向。这意味着评估的重点应放在流程是否能够有效地产生和增加组织的价值。价值创造可以通过多种方式衡量，如提高客户满意度、增加收入、降低成本、提高效率等。通过设定与价值创造相关的绩效指标，组织可以确保流程优化和改进的方向与组织的长期目标保持一致。

2. 导向业务增长

绩效评估还应关注流程对业务增长的影响。业务增长是组织持续发展和成功的关键驱动力。通过评估流程是否促进了新市场的开拓、新产品的推出、客户关系的深化等，组织可以了解流程在推动业务增长方面的作用。此外，绩效评估还可以揭示哪些流程可能阻碍业务增长，从而及时进行调整和优化。

3. 导向团队间协同

在使能流程的组织中，团队间的协同至关重要。绩效评估应关注流程是否促进了不同团队之间的有效沟通和协作。这包括团队间的信息共享、目标一致性、任务分配和协作效率等方面。通过评估团队间的协同情况，组织可以识别并解决潜在的沟通障碍和协作问题，从而提高整体流程的效率和质量。

4. 导向价值链分享

最后，绩效评估还应考虑价值链的分享。在使能流程的组织中，价值链上的各个环节都应该能够分享到流程优化和改进带来的好处。这意味着绩效评估应关注流程是否促进了供应商、客户、合作伙伴等价值链伙伴之间的共赢。通过评估价值链的分享情况，组织可以确保流程优化不仅有利于内部团队，还能够为整个价值链创造更大的价值。

1.5. 使能流程的IT信息系统

1. 自动化解放双手

自动化是IT信息系统在使能流程中的一个重要作用。通过自动化，许多重复性的、繁琐的工作任务可以被系统接管，从而解放员工的双手，让他们能够专注于更具价值的工作。自动化可以应用于数据录入、报告生成、任务调度等多个环节，显著提高工作效率和准确性。例如，使用自动化工具，企业可以自动收集和分析数据，减少人工错误，并快速响应市场变化。

2. 智能化解放大脑

智能化是IT信息系统的另一个关键特性，它有助于解放员工的大脑，使他们能够做出更明智的决策。智能化系统可以利用人工智能和机器学习技术，对大量数据进行分析和预测，为管理者提供有价值的洞察和建议。例如，通过智能分析工具，企业可以识别潜在的市场趋势、预测客户需求，并据此制定更有效的市场策略。

3. 透明化简化管理

透明化是IT信息系统在使能流程中的另一个重要作用。通过透明化，组织可以实时监控流程的运行状态，了解各个环节的绩效和瓶颈。这种透明度有助于简化管理，因为管理者可以基于实时数据做出决策，而不是依赖于过时的报告或猜测。透明化还可以促进团队协作，因为员工可以更容易地了解彼此的工作进展和面临的挑战。

4. 数字化精确管理

数字化是IT信息系统在使能流程中的基础。通过数字化，组织可以将流程中的各个环节转化为可量化的数据，从而实现精确管理。数字化有助于组织更好地了解流程的性能，识别改进的机会，并跟踪改进措施的效果。此外，数字化还可以促进组织内部的沟通和协作，因为员工可以基于共享的数据进行交流和决策。

综上所述，使能流程的IT信息系统通过自动化、智能化、透明化和数字化等特性，显著提高了流程的效率、准确性和协同性。这些系统不仅解放了员工的双手和大脑，使他们能够专注于更具价值的工作，还简化了管理，促进了团队协作和精确决策。因此，在构建使能流程时，组织应充分考虑IT信息系统的应用，以确保流程的高效运行和持续改进。

二、把握流程规划的时机

在把握流程规划的时机时，以下几个因素至关重要，它们共同构成了启动流程规划项目的理想条件：

2.1 企业一把手与核心高管层的支持

企业高层领导的支持是流程规划成功的关键。一把手和核心高管层的积极参与不仅能确保项目获得必要的资源和优先级，还能推动组织文化的变革，使流程规划成为企业战略的一部分。高层领导应明确表达对流程优化的承诺，并通过实际行动支持这一变革过程。

2.2 企业有实实在在的需求与痛点

明确的业务流程问题和痛点是企业启动流程规划的直接动力。这些问题可能表现为效率低下、成本过高、客户满意度低、内部沟通不畅等。识别并解决这些痛点能够显著提升企业的运营效率和竞争力。因此，在启动流程规划之前，企业应进行深入的自我诊断，明确需要改进的关键流程。

2.3 企业具备一定的流程管理的基础

流程规划不是从零开始的全新工作，而是建立在企业现有流程管理基础之上的。企业应具备一定程度的流程文档化、标准化和监控能力。这意味着企业已经对关键流程有了基本的了解，并有一定的数据积累和分析能力。这样的基础有助于流程规划团队更快地识别问题，制定改进措施，并评估实施效果。

2.4 认同“业务决定流程、流程决定组织”的理念

成功的流程规划需要企业上下对流程与业务、组织之间关系的深刻理解。企业应认同“业务决定流程、流程决定组织”的理念，即业务流程是企业运营的核心，而流程的优化将推动组织结构的调整和优化。这种理念有助于企业在流程规划过程中保持清晰的思路和目标，确保流程优化与组织变革的协同进行。

2.5 集团对下属事业部有较强的管控能力

对于集团型企业而言，对下属事业部的较强管控能力是启动流程规划的重要前提。这有助于确保集团战略在事业部的有效实施，同时促进事业部之间的协同和资源共享。在流程规划过程中，集团可以发挥统筹协调的作用，推动事业部之间的流程标准化和整合，提高整体运营效率。

综上所述，把握流程规划的时机需要综合考虑企业高层支持、实际需求、流程管理基础、理念认同以及集团管控能力等多个因素。只有在这些条件具备的情况下，企业才能有效地启动和实施流程规划项目，实现业务流程的优化和组织绩效的提升。