SAP 项目实施阶段全过程

在sap实施项目的周期和步骤上，根据各公司对业务的理解不同，也被划分为各个阶段，但其中由普华永道提出的分七步走，个人觉得对刚进入这一行业的人很有帮助，接下来一起分享和讨论下：

       sap实施项目生命周期，被普华永道分为7个阶段：

       Phase 0 项目评估(Project Evaluation)

       Phase 1 项目准备(Project Preparation)

       Phase 2 业务蓝图制定(Business Blueprint)

       Phase 3 蓝图实现(Realization)

       Phase 4 最终准备(Final Preparation)

       Phase 5 启动和支持(Go Live and Support)

       Phase 6 持续改进(Sustain)

       首先，为什么要划分阶段？

sap实施项目是涉及IT和管理的综合大工程，需要庞大的投资，对企业的影响是巨大的，流程重组的难度和要求都很高，实施的时间和范围都需要且难以界定，实施往往都是由外部公司进行，需要考虑合约及交付后的维护，涉及多方面利益，需要众多高级人才和企业高层参与，交付后的使用者绝大多数是企业职员，这些人员都需要进行培训。

sap实施项目的复杂性和重要性，实施有很高的风险，要求我们必须对其非常慎重的对待，因此用分而治之来控制范围和降低难度，逐步的完成。

其次，划分为7个阶段的逻辑，优点，缺点？

个人认为，这种划分方法的逻辑是以时间轴为根本依据，将各主要任务所存在的时期作为一个阶段。按照这种逻辑

phase 0是评估，该不该做，当前情形，成本，风险和收益，这一步主要决定权在实施公司；但是与其说做项目评估是对双发负责，但是实际操作上往往会忽略于此，也就造成了在项目实施后，设备和顾问不能及时到场或者因为各种外在因素，耽搁项目进度。

phase 1当决定要做的时候，就准备为投标做准备，实际上就是在做项目计划，包括了当前状态，项目范围，策略和预期的效果，需要投入的各方面人力和物力，项目组的架构，可能存在的风险和技术问题，如何规避或者克服等等，最终签订合约，这是由双方达成的；而且一般在项目准备阶段，在组织结构的确定上，更是要让一把手牵头，关键用户尽量全职。

phase 2 就开始协助企业进行业务重组(BPR)，在这一点上，自己想说点废话，记得自己曾经在BPR项目和ERP实施项目上具体做什么分不清楚，所以要说明的是：

ERP咨询首先是一个管理咨询，他要分析企业的商业模式，提出改进方法，这些是管理思想的体现；ERP咨询然后才是一个IT咨询，它提出信息系统是如何支持这个模式。管理是思想，技术是工具。ERP真正价值，一方面是信息技术本身的价值，另一个则是ERP中沉淀管理思想的应用。所以最终而言，ERP是支持管理的工具。一个脱离管理的ERP咨询，会变成为技术而技术的咨询，ERP项目会变成用工具而用工具的的项目；这种项目是比较难成功的。从咨询工作的内容和性质出发，我们可以有一个类似金字塔型的构架，从顶端到底层分别是：战略咨询，管理咨询，流程咨询，产品咨询，IT咨询。在这几个环节当中，各有侧重，对于一个完美的模式而言，当然应该是结合实际情况，自顶而下开展工作，例如有清晰的企业发展战略，从而得到合理管理模式，并且有相应的业务模式与之适应，通过SAP或者其他产品是其固化下来，并且在计算机系统当中实现。平时我们所说的ERP实施项目，一般会涉及到流程，产品和IT。所以，BPR是为ERP成功应用扫清流程路障的，因此BPR可以推动ERP的顺利实施；另一方面，ERP其实也在改造着BPR，基于不同构架的ERP软件需要有不同侧重性和针对性的BPR与之相配合。

说了这么多废话，接上文，BPR之后绘制主要的业务蓝图，这个业务蓝图决定了未来相当长一段时期企业是如何运作的，包括企业架构和流程，并且要求sap辅助去实现，所以会考虑到企业的战略，并兼顾sap的功能，以及是否需要定制开发或者引入第三方系统来配合，这一步非常重要，需要实施公司和企业共同完成。由于SAP的界面甚至说操作，确实在中国有点水土不服，所以往往二次开发是针对于报表来讲，不过随着中国的市场越来越大，SAP也会针对中国做出改变。

phase 3 就是要配置sap测试环境去实现这个蓝图，包括数据转化，环境配置，流程文档准备，测试，最终用户手册准备，这个主要是由实施公司去完成；

phase 4 在投标准备的时候，做的是整体的一个项目计划，当项目已经实施到中后期了，需要对至关重要的阶段根据当前的情况制定更加完备的实施计划，就是为上线和以及可能遇到的问题，如何规避做计划和准备。因为下一阶段的实施会直接的影响到企业的运作，这一阶段要解决的问题是最终用户的培训，系统如何切换，问题如何反馈和处理，以及相应的多套后备策略，甚至需要考虑如何将新系统切换回原系统。计划应该根据企业的需求制定，最终递交企业决定何时或者是否进行；

phase 5 开始上线，这一阶段主要任务是，旧系统下线，新系统上线，但是往往在国内实施过程中，要有1到3个月新旧系统同时运行，再逐步做新老交接；旧流程作废，新流程启用，在这一点上也是要有一个适应过程，尤其是前期没有做BPR，又在项目实施过程中发生了部门变革的；其余还要完成上线的报告，合约完成的确定等等；

phase 6，上线之后，企业开始正常运作，对实施公司来说，主要是后续的跟踪和服务，确保系统正常运行，升级等等。此时发生的问题，基本上要现场解决，做到没有问题积压

这样划分，优点是时序清晰，便于计划制定和按部就班的执行。缺点是实际的组织和实施比较复杂，各阶段的划分难以界定且有反复，实际的执行并不理想，计划和实施往往相去甚远，但是作为学习整个项目过程而言，却大有裨益。

项目准备(Project Preparation)

在决定要参加竞标的情况下，实施公司将为竞标做准备。因为我认为不是说你做项目准备就代表这个项目就给你做了，就像找工作投简历和自荐信，给心爱的人写情书一样。这一步直接决定公司是否会有一个大单，以及这个大单给公司带来的是名利双收还是官司连连，当然有些行业的实施方是内部决定的，这个另当别论。有人期望企业实施失败后把门牙往肚里吞，这种想法不提倡也非长久之计。所以项目准备非常重要。

项目准备决定了项目实施的成败，良好的项目准备需要充分的前期调查，沟通和分析，需要明确的定义当前的情形，需求，目标和实际的差异，明确足够详细的实施计划，需要投入的人力物力，以及管控(范围，品质，风险评估)，尤为重要的是，应该和客户充分的沟通，得到客户高层对项目的充分支持，合作，从而达成高度的共识。尤其重要的是要得到高层的全力支持，因为ERP项目是一个领导层的项目，如果一把手不支持项目，那么接下来的项目可以说是无法开展。

业务蓝图 (Business Blueprint)

这一阶段，针对sap实施项目的特殊性，特别的强调了企业流程再造和业务蓝图规划这一步骤。业务流程清单和企业组织架构是两个关键要素，基本上概括了企业运作。注意到要成功地识别企业的流程和架构以及需求，并且恰当的定义，需要划分为调查，研讨，总结等阶段。就是说，从业务流程的重组这个角度来说，需要考虑到的是企业的需求，必须和企业充分的沟通，深入理解企业的实际运作，然后才能得到准确当前企业流程和架构的概貌。在此基础上，才能根据企业的需求和当前的概况提出新的架构和流程蓝图，需要与企业的相关人员进行充分的讨论，以便进一步的就企业的架构和流程达成共识，降低变动带来的风险，并得到最大的支持。

蓝图实现 (Realization)

大量的工作都是该阶段和之前的阶段完成的。在第一阶段的评估中，确定了是否应该实施，如何实施和主要风险等，在第二阶段项目准备中定义了目标，范围，计划和策略等，在第三阶段业务蓝图对企业架构和流程进行充分分析识别和定义，并进行流程再造。在第四阶段则需要完成系统开发和测试，详细的流程程序手册，构筑就绪的生产环境。可以看出，到此该阶段为止，大局已定。

一般而言，用户的业务流程程序和接口的定义，系统需求分析和开发和配置应该是最关键性的工作。只有良好的用户业务流程程序和接口，才能确保蓝图实现和流程优化的目的。系统对此的分析以及开发则是实现这种要求的物质条件。

就风险控制而言，测试计划和准备就绪的生产系统是必不可少的。

最终准备(Final Preparation)

最终准备阶段主要的工作是制定恰当评估标准，评估是否能够上线，确保无未决突出问题存在，准备过渡的中间程序，包括应急计划(如上线失败恢复原有系统)。

上线和支持(Go Live and Support)

将系统从生产前环境导入到生产环境；构建生产系统支持；使业务流程正式生效；确保系统良好运行；正式结束项目；关键交付；生产支持系统有效性报告；生效的业务流程；品质检查清单；是否有一个稳定可靠的生产支持系统就绪；事务是否能够正确地更新表和文件；财务和数量是否定期对帐，与旧系统对比是否合理；合同和道义的任务是否都已经满足