12、建立健全人员培训体系

9、大小屏分离与精细化审核

10、质量审核的设立与合并

11、视频分类建议

内容仓为公司其他部门输送了许多人才，既包括有潜力的主管，也有表现突出或者具备某些特殊能力的员工，从内容仓走出的同事，有些已经成为公司重要业务某个方向的负责人。如何做到既支持好公司其他业务，也要避免内容仓自身业务受到太大影响，部门重点做了几件事。

一是做好人才梯队建设，每位主管都有责任培养自己的后备人选，我跟主管做绩效谈话的时候，也经常会问大家一个问题，如果有一天公司要调整你的工作，你们组谁可以接替你？坚持把对B角的培养作为考核主管工作业绩的重要内容之一。目前，内容仓的新任命的主管都是内部选拔，基本不需要从外界招聘了，这样有一个好处，内部任命的新主管，认同公司和团队文化，熟悉内部人员和工作流程，也了解和适应部门之前的管理方法，可以保持组内工作的延续性。新主管来自基层，更了解员工的想法，同时会有一些自己的创新，所以通常能够带动整个组取得更好的成绩。

二是充分发挥骨干价值，内容仓有30多位司龄超过3年的老员工，占到总人数的三分之一，这些老员工是内容仓这几年沉淀下来的宝贵的资源，他们中的大多数非常适应当前的管理和工作方法，绩效也普遍比较突出。有了他们作为主干，当面临新增需求，需要快速扩充团队时，靠着他们的传帮带，工作方法不会走样，工作质量不会失控，新人可以快速成长。

三是做好新人培训，每位新人入职时会指定导师，新人工作碰到疑难问题，可以向导师咨询，也可以发到组的工作群，工作群有主管和老员工热心回复新人的问题。同时我们还优化了新人培训流程，把之前最长2周的培训周期压缩到三天左右。现在一名新人入职，一般一个月之后就可以达到老员工60～70%的产量，三个月后可以完全达到老员工的产能和正确率，使内容仓具备短期内响应突发需求的能力。