系统集成|第六章(笔记)

---

上篇：第五章、立项管理

第六章、整体管理

---

6.1 项目整体管理概述

概述：项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。

项目整体管理涉及以下 4 个方面：

• ① 在相互竞争的项目各分目标之间的集成，如范围、时间、成本和质量等。
• ② 在具有不同利益的各项目干系人之间的集成，如建筑项目的业主、设计方与承包商等。
• ③ 在项目所需要的不同专业工作之间的集成，如各种技术工作之间。
• ④ 在项目管理的各过程之间的集成。如项目的进度与成本管理需要联合起来考虑，进行进度或成本管理时都需要考虑风险，项目范围变更需要与可能连带的成本、进度变更联合起来考虑。

项目经理是整体管理的整合者，作为整合者，项目经理必须：

• 1）通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。
• 2）在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。
• 3）通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。

---

6.2 主要过程

包括：

• 制定项目章程（启动过程组）
• 制定项目管理计划（计划过程组）
• 指导与管理项目工作（执行过程组）
• 监控项目工作
• 实施整体变更控制（监控过程组）
• 结束项目或阶段（收尾过程组）

---

6.2.1 制订项目章程

概述：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程宣告一个项目的正式启动，项目经理的任命，并对项目的目标，范围，主要可交付成果，主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。

作用：

• ① 确定项目经理，规定项目经理的权利
• ② 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
• ③ 规定项目的总体目标，包括范围，时间，成本和质量
• ④ 通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常运作及战略计划等联系起来

制订项目章程的输入：

• 1）项目工作说明书（SOW）
  • 包括：① 业务需要；② 产品范围描述；③ 战略计划
• 2）商业论证
  • 概述：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
  • 内容：① 开展业务需要和成本效益分析；② 论证项目的合理性；③ 并确定项目边界
  • 发起人应该认可商业论证的范围和局限
• 3）协议
  • 形式可分为：合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议
• 4）组织过程资产
• 5）事业环境因素

制订项目章程的工具和技术：

• ① 专家判断
  • 概述：包括组织内的其他部门，顾问，项目干系人（包括客户或发起人）专业与技术协会，行业团体，主题专家（ SME）和项目管理办公室（ PMO）等。
• ② 引导技术
  • 概述：引导技术广泛应用于各项项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。
  • 应用：头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等。

制订项目章程的输出：

• 项目章程
  • 内容：
    • ① 概况性的项目描述和产品描述
    • ② 项目目的或批准项目的理由
    • ③ 项目的总体要求
    • ④ 可测量的项目目标和相关的成功标准
    • ⑤ 项目的主要风险
    • ⑥ 总体里程碑进度计划
    • ⑦ 总体预算
    • ⑧ 项目的审批要求
    • ⑨ 委派的项目经理及其职责和职权
    • ⑩ 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

---

6.2.2 制订项目管理计划

概述：制定项目管理计划是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的，经批准的，现实可行的，正式的项目计划文件的过程。项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准。

作用：

• ① 指导项目执行，监控和收尾
• ② 为项目绩效考核和项目控制提供基准
• ③ 记录制定项目计划所依据的假设条件
• ④ 记录制定项目计划过程中的有关方案选择
• ⑤ 促进项目干系人之间的沟通
• ⑥ 规定管理层审查项目的时间，内容和方式
• ⑦ 计划需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅，细化完善更新

步骤：

• ① 各具体知识领域制定各自的分项计划
• ② 整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划
• ③ 用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控
• ④ 对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批
• ⑤ 根据经批准的变更请求，更新项目管理计划

制订项目管理计划的输入：

• 1）项目章程
• 2）其它过程的输出
• 3）事业环境因素
• 4）组织过程资产

制订项目管理计划的工具和技术：

• ① 专家判断
• ② 引导技术

制订项目管理计划的输出：

• 项目管理计划
  • 概述：
    • 项目管理计划是自下而上制定出来的。项目团队成员要对自己密切相关的部分制定相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的，整体的项目管理计划。
    • 是整合一系列分项的管理计划和其他内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作，是在项目管理其他规划过程的成果基础上制定，所有其他规划过程都是制定项目管理计划过程的依据。
    • 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂程度和所在应用领域而异。
    • 制定项目管理计划是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程。项目管理计划可能不仅要得到管理层的批准，还可能需要得到其他主要项目干系人的批准。
    • 在制定项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目干系人的意见，以便把干系人的需求尽可能地反映在项目管理计划中，以避免干系人对项目的执行结果产生分歧。
    • 项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。
  • 子计划：
    • ① 范围管理计划
    • ② 需求管理计划
    • ③ 进度管理计划
    • ④ 成本管理计划
    • ⑤ 质量管理计划
    • ⑥ 过程改进计划
    • ⑦ 人力资源计划
    • ⑧ 沟通管理计划
    • ⑨ 风险管理计划
    • ⑩ 采购管理计划
    • ⑪ 项目沟通计划
  • 主要用途：
    • （1）指导项目执行、监控和收尾
    • （2）为项目绩效考核和项目控制提供基准
    • （3）记录制订项目计划所依据的假设条件
    • （4）记录制订项目计划过程中的有关方案选择
    • （5）促进项目干系人之间的沟通
    • （6）规定管理层审查项目的时间、内容和方式
  • 内容：
    • 1、所使用的项目管理过程
    • 2、每个特定项目管理过程的实施程度
    • 3、完成这些过程的工具和技术的描述
    • 4、项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
    • 5、如何用选定的过程来管理具体的项目
    • 6、如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述
    • 7、如何监督和控制变更，明确如何开展配置管理
    • 8、配置管理计划，用来明确如何开展配置管理
    • 9、对维护项目绩效基线的完整性说明
    • 10、与项目干系人进行沟通的要求和技术
    • 11、为项目选择生命周期模型
    • 12、为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审
    • 方面概要：工作计划、人员组织计划、设备采购供应计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划、支持计划

---

6.2.3 指导与管理项目工作

概述：是为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

指导与管理项目工作的输入：

• 1）项目管理计划
• 2）批准的变更请求
• 2）事业环境因素
• 4）组织过程资产

指导与管理项目工作的工具和技术：

• ① 项目管理信息系统
• ② 会议
• ③ 专家判断

指导与管理项目工作的输出：

• ① 可交付成果
• ② 工作绩效数据
• ③ 变更请求
• ④ 项目管理计划更新
• ⑤ 项目文件更新

实施已批准变更的活动包括：

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
• 缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

---

6.2.4 监控项目工作

需要关注点：

• 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
• 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
• 识别新风险，分析，跟踪和检测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划
• 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况
• 为状态报告，进展测量和预测提供信息
• 做出预测，以更新当前的成本与进度信息
• 监督已批准变更的实施情况
• 如果项目是项目集成的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态

监控项目工作的输入：

• 1）项目管理计划
• 2）进度预测
• 3）成本预测
• 4）确认的变更
• 5）工作绩效信息
• 6）事业环境因素
• 7）组织过程资产

监控项目工作的工具与技术：

• ① 分析技术
  • 回归分析
    • 概述 ：确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。
  • • 概述：通过统计分组的计算和分析，从定性或定量的角度来认识所要分析对象的不同特征，不同性质及相互分析的方法。根据研究的目的和客观现象的内在特点，按某个标志或几个标志把被研究的总体规划分为若干个不同性质的组，是组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大。
  • 因果分析
  • 根本原因分析
    • 概述：根本原因分析是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因，并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。
  • 预测方法
    • 概述：情景分析，模拟分析法。
  • 失效模式与影响分析
    • 概述：是一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响。
  • 故障树分析
    • 概述：它采用逻辑的方法，形象地进行薄弱环节和风险等危险的分析工作，特点是直观，明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。
  • 储备分析
  • 趋势分析
    • 概述：趋势分析法又称趋势预测法，用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。具体包括:趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法。主要优点是考虑时间序列发展趋势，使预测结果能更好地符合实际。
  • 挣值管理
• ② 项目管理信息系统
• ③ 会议
• ④ 专家判断

监控项目工作的输出：

• ① 变更请求
• ② 工作绩效报告
• ③ 项目管理计划更新
• ④ 项目文件更新

---

6.2.5 实施整体变更控制

概述：

• 实施整体变更控制是审查所有的变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程很差所有针对项目文件，可交付成果， 基准或项目管理计划的变更请求，批准或否决这些变更。
• 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对整体变更控制过程负最终责任。
• 项目的任何干系人都可以提出变更请求。
• 变更申请可以是口头的，可以是书面的。可以说正式的，也可以是非正式的。但所有的变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。合同变更一开始就必须是书面的，正式的。
• 整体变更控制实际上就是对项目基准进行变更管理。
• 对于可能影响项目目标的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能实施。

变更控制委员会（CCB）：

• 概述：
  • CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，还可能需要得到客户或发起人得批准，除非他们本来就是 CCB 成员。
  • 整体变更控制可以通过变更控制委员会和变更控制系统来完成，但是，整体变更控制不只是变更控制委员会的事情，也是项目经理和项目团队的事情。原因如下：
    • ① 变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。该委员会负责审查变更请求，批准或否决这些变更请求。对于可能影响项目目标的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能实施。
    • ② 变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。
• 作用：批准或拒绝变更申请的直接组织

实施整体变更控制的输入：

• 1）项目管理计划
• 2）工作绩效报告
• 3）变更请求
• 4）组织过程资产
• 5）事业环境因素

实施整体变更控制的工具和技术：

• ① 会议
• ② 变更控制工具
• ③ 专家判断

实施整体变更控制的输出：

• ① 批准的变更请求
• ② 变更日志
• ③ 项目管理计划更新
• ④ 项目文件更新

变更控制流程：

1. 先沟通，然后提出变更申请，应采用书面方式
2. 充分评变更的影响，包括对范围、成本、进度、质量等方方面面的影响，将评估结果通知干系人
3. 按规定变更流程，由CCB进行审批
4. 变更审批未通过则取消变更，纳入监控
5. 变更审批通过则调整和更新相应的项目计划及文件，并通知干系人
6. 根据要求执行变更、记录变更实施情况;7.验证变更，归档等

变更产生的原因：

• 1、项目外部环境发生变化
• 2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或者遗漏
• 3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、型手段或新方案
• 4、项目实施组织本省发生变化
• 5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

---

6.2.6 结束项目或阶段

包括：

• 合同收尾
  • 概述：就是按照合同规定，项目组和业主进行核对，检查是否完成合同的所有内容，并关闭合同。
• 行政收尾（管理收尾）
  • 概述：积累经验，形成“组织过程资产”。当项目结束或项目提前终止时，又或项目每个阶段结束时需要开展行政收尾工作。
  • 包括：
    • (1）产品核实。确认全部工作都按项目产品的既定要求完成了
      (2）财务收尾。支付最后的项目款项，完成财务结算
      (3）更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录
      (4）总结经验教训，进行项目完工后评价
      (5)进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料
      (6）结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队
  • 结果：
    • (1）对项目产品的正式接受
      (2）完整的项目档案
      (3）组织过程资产更新（经验教训总结)
      (4）资源释放(包括人力和非人力资源)

合同收尾与行政收尾联系与区别：

联系：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训。进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档，更新组织过程资产。

区别：

• ① 行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾;而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾。
• ② 从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前;如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。
• ③ 从某一个合同的角度说，合同收尾中又包括行政收尾工作（合同的行政收尾)。
• ④ 行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人)向卖方签发合同结束的书面确认。

结束项目或阶段的输入：

• 1）项目管理计划
• 2）验收的可交付成果
• 3）组织过程资产

结束项目或阶段的工具和技术：

• ① 分析技术
• ② 会议
• ③ 专家判断

结束项目或阶段的输出：

• ① 最终产品，服务或成果移交
• ② 组织过程资产更新

---

上篇：第五章、立项管理